Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании

Проблема, однако, в том, что слова о доверии часто превращаются в пустой звук. Концепцию доверия плохо понимают, поскольку ее трудно реализовать. Как сказал один судья Верховного суда, хоть и несколько в другом контексте, люди узнают ее, когда видят[11]. Однако одно дело — смутно понимать, что такое доверие, и совсем другое — не сомневаться в его существовании, для чего надо выстроить, поддерживать и постоянно укреплять такие отношения. Вместе с Шалин мы сформировали модель доверия. В ней четыре элемента. Они помогают понять, что такое доверие, как оно действует и как компаниям применять эту концепцию на практике во всем — от решения повседневных вопросов до разработки долгосрочных стратегий.

• Компетентность: способность создавать и предоставлять продукты или услуги благодаря сочетанию эффективных рабочих процессов, технических ноу-хау и хорошо развитых навыков управления.

• Мотивы:

добрые намерения работать на благо всех, с кем вы взаимодействуете, а в сложных случаях — приводить к балансу потребности разных групп, чтобы минимизировать вред.

• Средства: объективность поведения и справедливое обращение с людьми при распределении «кнутов и пряников». Выстраивание процессов таким образом, чтобы обеспечить открытую и прозрачную коммуникацию, чтобы люди, на которых влияет то или иное решение, принимали участие в его обсуждении.

• Эффект: влияние ваших действий на других людей, как преднамеренное, так и непреднамеренное. Готовы ли вы взять на себя ответственность за последствия, если предвидели их?

В целом деловой мир прошел нелегкий путь, чтобы понять важность доверия. Раз за разом наше сообщество проваливало тесты на доверие и не извлекало никаких уроков из своих ошибок. Октябрь 1987 года стал тревожным не только для инвесторов и компаний вроде Fidelity, которые их обслуживали. Сейчас этот период расценивают как отправную точку коррекции глобального финансового рынка, поскольку убытки Соединенных Штатов негативно сказались на рынках капиталов по всему миру. Ни одно решение, принятое во время краха 1987 года, не помогло предотвратить кризис 2008 года, ставший очередным испытанием на доверие. И банковское сообщество США провалило это испытание при поддержке и содействии множества игроков в частном секторе и правительстве. Причина в том, что их действия привели к самой продолжительной со времен Второй мировой войны рецессии — с декабря 2007-го по июнь 2009 года. Только через несколько лет, в 2013 году, экономика поднялась немного выше предыдущего пика[12]. Утратить доверие легко, а вот на его восстановление может потребоваться немало сил и времени.

Зимой 2008 года, когда правительство США предпринимало первые антикризисные меры, я вела курс по лидерству и корпоративной ответственности в рамках программы MBA. Однажды на занятии возник вопрос. Что выбрать: перевести бизнес в офшорные зоны, в страну с низкими затратами на рабочую силу, или выполнить обязательства, если они есть, перед местными работниками? Большинство студентов предпочли первый вариант, связанный со снижением расходов. Неприятная иллюстрация образа мышления, который среди прочего привел к мировому кризису.

Однако мелькнул и луч надежды. После занятий ко мне подошли Элана Сильвер и Дэвид Розалес. Их обеспокоило неэтичное отношение сокурсников к гипотетическим сотрудникам, которых в итоге придется уволить, и к сообществам, на которых скажется закрытие предприятий. Это исследование в конечном счете привело меня в Токио, в тот самый вестибюль отеля, где мы с Шалин, сидя на банкетках, обсуждали, как расширить область исследования, включив туда стратегический вопрос о доверии.

Сегодня необходимость доверительных отношений стала для компаний гораздо более очевидной, чем прежде. Мы пережили глобальный экономический кризис, но условия, которые формируют современную повестку дня, когда речь идет о грамотном управлении бизнесом, вывели концепцию доверия на передний план грамотного управления бизнесом.

Безусловно, в наше время произошел сдвиг в сторону экономики услуг. Уровень доверия меняется, когда акцент делается не на продукте, а на сервисе. Мне нравится сравнивать разницу между продуктами и услугами — например, когда владеешь автомобилем (продуктом) или пользуешься приложением Uber (услугой). Бизнес, основанный на продуктах, требует доверительных отношений в определенное время (когда я покупаю машину или ремонтирую ее). До тех пор пока что-то не сломается, я более или менее уверена в том, как все будет складываться. Однако, когда я открываю приложение Uber, каждый раз опыт может быть разным. В любой момент доверие может пошатнуться. Компаниям, предоставляющим услуги, сложнее сохранять лояльность клиентов: слишком велик объем взаимодействия с клиентами. Более того, потребности пользователей могут меняться непредсказуемым образом.

Широкое внедрение технологий изменило природу бизнеса: сильно повлияло на возможности как укрепить доверие клиента, так и не оправдать его.