Синдром стога сена

Согласно всем практическим установкам, всем значимым бизнес целям, несмотря на то, что машины в руках дилера, они не должны считаться проданными. Этот метод приводит к разрушительному конфликту между долгосрочными (быстро реагировать на рынок и таким образом увеличивать будущие продажи) и краткосрочными целями (продажи текущего квартала). Эта проблема относится не только к производителям автомобилей. Это проблема любой компании, которая продает через дилерскую сеть, а не прямо конечному потребителю. Очень важно различать потребителя и покупателя. Продажа должна фиксироваться только тогда, когда произошла безвозвратная сделка с потребителем, а не только с покупателем. Избыток продукции в дистрибьюторских каналах только увеличивает дистанцию между производителем и конечным потребителем. Это почти верный рецепт для будущих потерь в скорости генерации дохода. Чтобы разрешить конфликт между краткосрочными и долгосрочными планами, необходимо переопределить "момент продажи".

5. Различение понятий Связанного капитала и Операционных расходов

Второй измеритель - связанный капитал. Связанный капитал определяется, как все деньги, инвестированные фирмой в производство продукции, которую она собирается продать. К чему слова "все деньги"? Почему-то большинство людей, читающих это определение, приходят к заключению, что здания и оборудование сюда не относятся. Как я покажу позднее, это определение точно соответствует обычному определению, в котором должны рассматриваются и здания и оборудование. Тогда почему мы используем термин связанный капитал вместо привычного термина активы. Это сделано с целью подчеркнуть, что данное определение сильно отличается от общепринятого, когда учитываются только производственные запасы[13].

Какую стоимость мы должны сопоставить с готовой продукций, хранящейся на складе? Согласно данному выше определению мы можем включить в стоимость только цену оплаченную поставщикам за материалы и запасные части, которые пошли на производство продукции. Наша система сама по себе не может прибавить никакой прибавочной стоимости, это же относится и к оплаченному труду основного персонала. Это нововведение совершенно противоречит любому обычному методу измерения запасов. Это не похоже ни на ФИФО, ни на ЛИФО, ни на какой другой подобный метод. К чему такие несоответствия?

Прибавочная стоимость. К чему? К продукту. Но мы ведь рассматриваем не продукт, а компанию. Поэтому вопрос, который нужно задавать - "когда именно происходит прирост стоимостного выражения[14] компании?" Только когда мы продаем. И ни минутой раньше! Вся концепция прибавочной стоимости - это искаженный и локальный оптимум. Поэтому не нужно удивляться, если это приведет к искаженному поведению компании. Давайте рассмотрим некоторые самые распространенные проблемы.

Предположим вы управляющий завода, принадлежащего крупному холдингу. Сбыт и маркетинг вне вашей компетенции, этим занимаются в центральном офисе, который в вашем случае находится в другой области.

В прошлом году ваш завод сделал только 1% чистой прибыли. Бонус, который вы получили, был так мал, что нужен микроскоп, чтобы его увидеть. Ваша жена хочет более просторный дом, а сын только что поступил в художественный лицей. Вам определенно нужно больше денег. И вы решили заработать солидный бонус в этом году.

Продажи, предсказанные вашему заводу в этом году, должны быть такими же, как и в прошлом. Вы ничего не можете поделать с продажами. Отдел продаж вам не подчиняется. Но корпорация указывает вам, что сокращение величины связанного капитала они рассматривают как исключительно важный измеритель деятельности педприятия. Позднее управляющие приходят к заключению, что связанный капитал - это вообще мертвый груз. А он под вашим контролем. Поэтому в этом году вы занимаетесь только уменьшением связанного капитала, а не сокращением других расходов компании.

Ваши усилия привели к тому, что вы вдвое уменьшили межоперационные запасы[15] и готовую продукцию[16] по сравнению с началом года. Вы достигли этого без какого-либо риска для объема продаж и уровня сервиса. На самом деле, вы даже улучшили уровень сервиса. Более того, вы достигли этого улучшения без привлечения инвестиций. Вы не покупали нового оборудования или могучих компьютерных систем. Вы даже не увеличивали операционные расходы и не нанимали стадо консультантов для помощи в работе. Но в то же время вы и не уменьшали операционные расходы.

Как вам удалось уменьшить связанный капитал. Раз продажи постоянны, вы просто резко, на время сократили закупки и производство. Да рабочая сила в этот переходный период не полностью занята, но вы не можете их уволить. Если вы сделаете это, у вас будут проблемы не только с профсоюзом. Вы имеете риск не нанять их снова, когда персонал понадобится. Ваши рабочие слишком хорошие специалисты, чтобы долго искать работу. А вы достаточно опытный управляющий, чтобы не дать им уйти, и 6 недель спустя, обучать новых.