Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

Константин, руководитель проектного отдела в строительном холдинге, без объявления войны, на очередной планерке внезапно сообщил подчиненным, что он категорически недоволен их работой, они – бездельники и лодыри. А раз так, будет внедряться система регламентов и ежедневные отчеты. Сотрудники разошлись по кабинетам в шоке: они думали, что работают прекрасно, ранее Константин не давал такой жесткой обратной связи.

Страшен не тот обманщик, который врет, а тот, который обманывает ожидания и сам того не замечает. Именно поэтому немалая часть повседневной управленческой работы руководителя – это формирование необходимых ожиданий у подчиненных и дальнейшее соответствие им.

Обман ожиданий не сильно отличается от прямого обмана. Он запускает механизм деградации отношений между руководителем и подчиненным в виде подорванного доверия. Как следствие – резкое падение эффективности работы обоих.

Среди ключевых ожиданий, которые рекомендую проверить у подчиненных и сравнить, насколько они расходятся с текущим положением дел и вашими планами:

1. Какие правила сотруднику необходимо выполнять (в управленческих и профессиональных процессах).

2. Какие у вас требования к точности и качеству работы и результату.

3. Какой будет ваша реакция на нарушение правил и отклонение от требований.

4. Руководитель будет разбираться с проблемой/нарушением формально или сможет докопаться до сути: несовершенство технологии, у сотрудника недостаточно знаний, нежелание сотрудника делать работу качественно, а может, и комбинация всего перечисленного.

5. Как будет оцениваться работа сотрудника: можно «только стараться» или «в первую очередь смотрим на результат»; не будет ли форма подменять суть в работе?

6. Какой подход в компании (и у руководителя) к управлению: системный (задачи планируются заранее), хаотичный («пришла в голову идея и бегу реализовывать»), пожарный (кидается на проблемы, когда они становятся «пожарами»).

7. От чего зависит заработная плата, в каких случаях возможны бонусы, а в каких – депремирование; как получить повышение (денежное, карьерное) и при каких условиях (навсегда? только на время, когда качественно выполняются расширенные обязанности?).

8. Как у сотрудника соотносятся мнение о его вкладе в общее дело и собственном вознаграждении? Как ни странно, ощущение и «чрезмерно маленького вознаграждения», и «большого» порождает завышенные ожидания и требования со стороны персонала.

Прежде чем менять правила и управленческий стиль, не забудьте «переформатировать» ожидания подчиненных, чтобы не обманывать их. Представьте, что вы ранее принимали работу, сделанную спустя рукава, и вдруг, после какого-то тренинга/статьи/книги/видео/совета, на следующий день ругаете подчиненных на чем свет стоит.

Ожидания сотрудников будут разрушены, перестроиться они не успеют и займутся саботажем (открытым или скрытым) или «компенсацией» (ответный обман, например трата половины рабочего времени на личные дела), либо «положат заявление на стол».

Тренировка управленческой мышцы

1. Проанализируйте свои действия: как вы управляете ожиданиями подчиненных?

2. Какими из перечисленных ожиданий вы управляете, а какими – нет? По какой причине?

3. Чем целесообразно расширить круг ваших действий?

4. Дополните типовой список ожиданий сотрудников, за которыми руководителю следует внимательно наблюдать, опираясь на собственный опыт.

5. Пройдитесь по списку ожиданий из истории и ответьте на приведенные вопросы применительно к себе.

Системный подход к управлению

Управление ожиданиями – один из ключевых навыков руководителя. Формировать ожидания подчиненных следует осознанно и регулярно. Это обязанность. Сюда входит и задача оценивать текущие ожидания сотрудников, чтобы их корректировать.

Да, для управления ожиданиями требуется больше времени и сил, чем для того, чтобы «рубить шашкой». Зато есть серьезный выигрыш за счет экономии ресурсов на разгребание последствий:

• более плодотворная работа связки «руководитель – подчиненный» (должны действовать как команда);

• силы руководителя направлены на получение качественного результата, а не преодоление «стены сопротивления»;

• люди не считают себя обманутыми, а значит, не будет резона обманывать в ответ;

• меньше раздражения и негативных эмоций.

Моя личная история

В один прекрасный момент настал предел моему терпению применительно к пассивности менеджера Марка, которую он демонстрировал при управлении проектами и специалистами. Меня не устраивало то, как он реагирует на запросы клиентов, что действует формально и не двигается к решению проблемы.

Это была настоящая «точка кипения»! Такое поведение менеджера я наблюдал давно, но не предпринимал никаких мер – было некогда. Марк же расценивал отсутствие обратной связи как отсутствие претензий к его работе.

Поглощенный эмоциями, я назначил встречу с сотрудником и «выплеснул все, что думаю о его работе как руководителя и специалиста». Не удивительно, что через два дня Марк с обиженной физиономией принес и положил мне на стол заявление на увольнение.