Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

Решение было им принято не из-за претензий. Причиной стал резкий переход от «вялотекущей работы» к жесткой обратной связи и требованиям. Типичный пример обманутых ожиданий «моя работа руководство устраивает» и «я делаю все хорошо и могу расслабиться на этой работе».

Прошлого не исправишь, но можно влиять на будущее. Сейчас я поступил бы иначе. Вместо «резкого перехода» сначала поуправлял бы ожиданиями и добавил плавности в действиях:

1. Вместе с сотрудником проанализировал бы его работу.

2. Дал бы откровенную, но умеренную обратную связь.

3. Убедился бы, что менеджер осознал и согласен с проблемой, готов изменить подход в работе.

4. Вместе с Марком составил бы список требований к работе с клиентами (или как минимум обсудил ключевые).

5. Помог бы адаптироваться к повседневному применению нового подхода.

6. Запланировал бы корректирующие контрольные точки.

Кто знает, вероятно, Марк стал бы одним из ключевых сотрудников. Но, увы, история не знает сослагательного наклонения: у каждого руководителя есть свое «кладбище» проектов и сотрудников. Согласитесь, хотелось бы его пополнять как можно реже!

* * *

Константин, руководитель проектного отдела в строительном холдинге, еще два месяца пожинал последствия обманутых ожиданий. Шок сотрудников быстро сменился тотальным противодействием любым нововведениям. По подсчетам Константина, он мог бы потратить на 45 % меньше своего рабочего времени на внедрение системы регламентов и рабочих отчетов, если бы сотрудники не записали его в личные враги из-за обманутых ожиданий.

Анализ текущей ситуации и план действий

<p id="bookmark20">История № 15. Как «избыток времени» у лица, ответственного за внедрение системного управления, приводит к краху всей его работы и запросто – вашего бизнеса («Горшочек, не вари!»)?

Анастасия, одна из совладельцев частной школы в Москве, решила с партнерами, что «пора переходить на системные рельсы». Под этот проект взяли исполнительного директора. На первый взгляд логичный шаг, но…

Исполнительный директор, нанятый в небольшую компанию для «систематизации бизнеса» и «наведения порядка», – будто слон, выпущенный в посудную лавку. И это если вам повезло и человек действительно владеет технологиями системного управления.

Будьте готовы к тому, что в ближайшее время из вашей компании уйдут ценные сотрудники; старые, пусть и неэффективные процессы окажутся разрушены, а новые – увы, не созданы. Под занавес исполнительный директор покинет «выжженную» им же землю.

Проблема в том, что системное управление в компании необходимо внедрять маленькими шажками, с вовлечением за шаг не более одного-трех сотрудников, а не пытаться изменить подход ко всей работе сразу у всех.

Однако исполнительного директора берут на зарплату и, как правило, немаленькую! И если внедрять системное управление медленно, постепенно, то большую часть времени он будет просто не загружен. Это понимает сам исполнительный директор и занимает себя… кипучей деятельностью.

По себе знаю, поперек горла встают простые слова «Горшочек, не вари!», когда отсчитываешь свои кровно заработанные за простой без дела этого человека. Вот и получается, что за деньги собственника исполнительный директор фактически разрушает бизнес.

Вариант для небольших компаний всего один – на время внедрения системного управления ограничить масштабы работ по систематизации и оперативному управлению подчиненными со стороны исполнительного директора. Чтобы он «не простаивал», подумайте, какие другие важные проекты, функции и задачи можно ему передать. Например: собрать методические материалы в единое целое; получить обратную связь от клиентов; провести аудит работы, выполняемой подрядчиками и специалистами на аутсорсе. И так далее.

Важно сначала использовать инструменты системного управления для решения злободневных и кровоточащих проблем. Например, внедрить регламент по приему платежей от клиентов, если сейчас в них царят хаос и неразбериха. Внедрить такие изменения проще – все сотрудники понимают, «зачем это надо».

Тренировка управленческой мышцы

(подсказка для руководителей – примерьте историю на свое подразделение и то, как вы управляете подчиненными)

1. Вспомните ситуации, когда подчиненному надо было сказать: «Горшочек, не вари!» Как вы поступали?

2. Есть ли признаки такой ситуации с кем-либо из сотрудников сейчас? К чему это приводит?

3. Какие другие актуальные задачи и функции вы можете передать этим людям, чтобы избежать «кризиса перепроизводства»?

4. Попадали ли вы в ловушку «отработка зарплаты»? К чему это приводило и как выходили из трудного положения?

Системный подход к управлению

«Кризис перепроизводства» характерен не только для товаров, но и для услуг. Включая те, которые вы «покупаете» у нанятого сотрудника. «Перепроизводство» бывает безобидным – когда результат работы просто бесполезен, или приводит к коллапсу других подразделений, а то и компании в целом, как в примере с внедрением системного управления.