Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

Чтобы не сталкиваться с ситуациями «Горшочек, не вари!», планируйте загрузку сотрудника на месяц, на неделю. Заранее продумайте, чем будет занят человек во время пауз, чтобы не бегать и не подсовывать ему никому не нужную работу. Уверен, если вы проведете небольшой мозговой штурм вместе с ключевыми сотрудниками, сразу появится уйма «кровоточащих» и требующих решения проблем.

Моя личная история

Я был озадачен ситуацией по одному из клиентских проектов комплексного маркетингового сопровождения. Денежные поступления от клиента большие, но прибыль невысока. Выяснилось, что ответственный за проект руководитель среднего звена постоянно делает кучу работы сверх того, что можно внедрить на практике. Задачи, которые должны были решаться в несколько действий, целенаправленно растягивались и усложнялись в разы.

Как я потом узнал, менеджер так решал вопрос собственного развития – вопреки интересам клиента и моей компании. Особенно было обидно, что специалист классный, умный, воспитанный.

Тут все просто: где нет достаточного управленческого воздействия со стороны руководителя, люди работают так, как считают нужным и как им выгодно, руководствуясь личными интересами. И представьте себе, подобным образом себя ведут умные, эрудированные, образованные и ориентированные на развитие люди.

В итоге я потерял и клиента, и менеджера. Оба оказались «перекормлены»: клиент – лишними действиями, создававшими иллюзию «глубокого погружения» в проект со стороны менеджера, а менеджер – возможностью заниматься исключительно собственным развитием, пренебрегая интересами компании. Согласитесь, неприятные последствия вовремя не замеченной и не решенной проблемы «кризиса перепроизводства» и не сказанной фразы «Горшочек, не вари!».

* * *

К сожалению, Анастасия, совладелец частной школы, не смогла вовремя договориться с партнерами, чтобы остановить «мясорубку» деятельности нанятого исполнительного директора – партнеры сочли, что «все идет по плану».

Школа оказалась на грани выживания, ушли ключевые учителя. Ситуация продолжает развиваться, пока нет ясности, чем все закончится. Мои предположения – либо Анастасия расстанется с административным директором, отладит его работу, либо компания не выживет.

Самое неприятное, что этого можно было избежать, если бы изменения начали внедряться небольшими шагами и вовремя прозвучало заветное: «Горшочек, не вари!»

Анализ текущей ситуации и план действий

<p id="bookmark21">История № 16. Почему клиент с каждым днем все меньше желает иметь дело с «человеком-передатчиком» и требует вместо него менеджера (человека-управляющего)?

Убийственная тенденция – многим бизнесам, которые не отреагируют на нее, суждено исчезнуть: клиент с каждым днем все чаще ждет на «другой стороне провода» менеджера (человека-управляющего), а не диспетчера (человека-передатчика).

Менеджер принимает проблему/задачу от клиента, анализирует условия, учитывает риски, предлагает эффективные варианты решения в зависимости от целей клиента и организует работу команды по выполнению задачи.

Диспетчер же в лучшем случае читает задачу от клиента, копирует ее «как есть» исполнителю, копирует ответ/решение исполнителя и отправляет клиенту. Когда клиент задает вопросы по результату, они тоже передаются методом «копипаст». Таким образом, сотрудник является лишь передатчиком информации.

Проиллюстрирую проблему «человека-передатчика» двумя примерами, которые я услышал в разное время от знакомых руководителей:

Пример № 1. Компания по обслуживанию компьютеров. Клиент создал тикет-запрос – у него переезд в другой офис. Сотрудник сервисной компании написал комментарий-ответ: «Как переедете, напишите, и мы все сделаем».

По факту часть инфраструктуры осталась в старом офисе, а часть переехала в новый; несовпадение настроек оборудования от провайдеров; работу в новом офисе нужно начинать, а в старом нельзя прекращать. В итоге клиент остался крайне недоволен работой сервисной компании.

По-хорошему, сотрудник сервисной фирмы должен был проявить менеджерские качества: узнать, когда запланирован переезд, как нужно организовать работу, какие будут провайдеры. После этого вместе с представителем второй стороны решить и согласовать план действий, учесть риски простоя, определить порядок переезда оборудования. Вы хотели бы обслуживать свои компьютеры у такой компании?

Пример № 2. Строительная компания. Ответственное лицо на объектах – прораб. Клиент передал ему информацию, что есть препятствие для постройки объекта: недостаточная мощность электросети. Прораб подумал: «Электричество – не моя зона ответственности, проводку будут делать другие люди, сами разберутся!»