Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

Виктория, исполнительный директор компании по производству сантехники, приняла решение внедрять системное управление и выдвинула ключевое требование – у нас «с завтрашнего дня» должна быть внедрена комплексная система управления проектами и задачами. Без подготовки и обучения, с максимально возможным функционалом и конфигурацией.

Перфекционист-руководитель, управляющий под девизом «все или ничего», представляет бо́льшую опасность, чем саботажник. Ведь если саботажник наносит ущерб с помощью очевидно разрушительных шагов, то перфекционист дискредитирует дело хорошее и полезное.

Перфекционисты производят «черные дыры», затягивают большие ресурсы, а на выходе – пустота. Они всегда заняты бесконечной разработкой идеальной CRM, идеальной системы регламентов, идеальной мотивации менеджеров по продажам, идеальной системы постановки задач, идеальной… Ну, вы поняли!

Идеал, как известно, недостижим. Более того, представление о нем меняется с течением времени. В итоге «идеальной системе» никогда не суждено быть созданной и тем более внедренной на практике. До этого дело просто не доходит! Горе подчиненным и специалистам, которым «посчастливилось» работать под началом руководителя-перфекциониста, чей результат труда обесценивается и «выкидывается в помойку»!

Еще хуже, если руки перфекциониста все-таки доходят до практики. В этом случае он внедряет сразу систему максимальной сложности. И конечно, такое внедрение ждет сокрушительный провал.

Никто не может пользоваться «идеальной системой» для работы – ни руководитель (он еще не умеет ею управлять и адаптировать под реальность), ни сотрудники. Получившееся нагромождение крайне сложно в освоении, имеет кучу подводных камней и нестыковок. В итоге в разы масштабируются ошибки, потери ресурсов и мотивации. Все перечисленное с лихвой перевешивает и предполагаемого положительного эффекта достичь не удается.

После нескольких попыток «начать использовать» проделанная работа отправляется на пыльную полку или в мусорную корзину. Язык не поворачивается сказать о нулевом результате: бесполезно истрачена уйма денежных и иных ресурсов, а сотрудники демотивированы.

Тренировка управленческой мышцы

1. Как вы обычно подходите к внедрению нового (по частям, все и сразу, максимальный функционал, для всех сразу)?

2. Что вы можете изменить в ваших действиях?

3. Оцените подчиненных: нет ли среди них тех, кто своим перфекционизмом наносит ущерб делу?

4. Что вы можете сделать для изменения их действий?

Системный подход к управлению

При внедрении нового сначала разработайте упрощенную модель, протестируйте ее на практике на узком участке (ограниченное число сотрудников и действий), затем постепенно усложняйте и наращивайте, учитывая дополнительные факторы и нюансы.

Так, при внедрении системы регламентов вначале напишите одну элементарную инструкцию (подойдет и алгоритм «как подтверждать договоренности с клиентами») и добейтесь ее соблюдения на практике.

При формализации схем бизнес-процессов сделайте одну простейшую (но нужную!) схему и добейтесь, чтобы процесс по факту выполнялся, а руководитель процесса ликвидировал нестыковки вместе с другими сотрудниками, задействованными в работе. Только после этого приступайте к доработкам и усложнению или распространению на остальную часть коллектива.

Моя личная история

Был период, когда я в своем интернет-агентстве требовал идеала при разработке интернет-магазинов. Они и задумывались, и отдавались на реализацию «идеальными». Хотелось уже вначале сделать по максимуму все возможные «фишки», в функционал включали все и сразу (от интеграции с внешними сервисами рассылок до обширных пользовательских разделов). Получалось около 45 страниц с уникальным дизайном. Не правда ли, какой я молодец – стремился дать максимальную пользу клиентам?

Однако такой подход приводил не только к большим задержкам по срокам (громоздкий и сложный функционал сложнее программировать и тестировать), но еще и к уходу в «большой минус» – мы тратили на работу в полтора раза больше, чем зарабатывали. Компания оставалась на плаву только за счет прибыльности рекламных услуг.

Клиенты, мягко говоря, оставались недовольны. Подход «все и сразу» приводил к задержкам в несколько месяцев. Вместе со сложностью увеличивалось количество ошибок в коде. На старте значительная часть функционала клиентам была не нужна. Интернет-магазины запускались позже намеченного срока, за это время клиенты теряли и возможную прибыль, и энергию к действиям.

Мы оставались «в минусе», пока не изменили стратегию на «быстрый старт» интернет-магазина с минимальным функционалом для работы. Дальнейшее развитие – доработка некритичных функций, внедрение «фишек» и интеграция со всевозможными сервисами – выполнялось параллельно с работающим интернет-магазином и бюджетировалось отдельно. Как только я избавился от чрезмерного перфекционизма, выиграли все.

* * *