Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

По итогам отданного Викторией, исполнительным директором компании по производству сантехники, распоряжения о «работе с системой управления проектами и задачами с завтрашнего дня» никто, конечно же, не начал использовать новую проектную систему – ни на следующий день, ни к текущему моменту (прошло семь месяцев). Сработало «проклятье» руководителя-перфекциониста: кто хочет получить все и сразу, не получает ничего.

С другой стороны, если бы Виктория проявила принципиальность при воплощении своего решения в жизнь, это нанесло бы больший ущерб, чем отсутствие результата. Руководители среднего звена – основные пользователи системы – потыкались бы, потратили время и ничего не получили бы. А текущую работу в это время выполняли бы хуже.

Анализ текущей ситуации и план действий

<p id="bookmark39">История № 34. Когда подчиненных необходимо вовлекать в поиск и разработку решения проблем и задач, а когда это наносит ущерб делу? Кто принимает окончательное решение о составе участников и способе выполнения работы?

Эвелина, собственник крупного мебельного производства и сети магазинов в регионах России, почти весь рабочий день проводит в комнате для совещаний. И рядом с ней – все ключевые сотрудники компании.

В принятии решений по разработке баннеров, требованиям к вакансии маркетолога, необходимости установки IP-телефонии и внесении дополнительного поля в карточки клиентов в CRM и других микровопросов участвуют: главный бухгалтер, IT-специалист, HR-директор, финансист, офис-менеджер и еще два-три человека.

В результате совещания превращаются в балаган, где бухгалтер предъявляет претензии к графическому исполнению баннеров, HR-директор категорически против нового поля для CRM… А за коллегиально принятые решения никто ответственности не несет.

Модный и губительный для многих руководителей тренд – максимальное вовлечение сотрудников в обсуждение решений, выработку стратегии компании, поиск решения проблем и новых возможностей. Что же тут губительного, спрашивается?

Некоторые руководители забывают принцип «всё есть яд и всё лекарство, вопрос в мере» и пытаются вовлечь всех сотрудников во все обсуждения, действия и т. д. Сжигается куча времени специалистов, профессионалы демотивированы бесконечной болтовней. Но это полбеды, самое время вспомнить, что не все профессионалы лояльны компании, а некоторые были таковыми (лояльными) до участия в «бесконечных совещаниях».

Более того, если породить ожидание лояльного сотрудника о его обязательном приглашении и участии во всех обсуждениях и решениях, он запросто станет нелояльным, как только руководитель «посмеет что-то решить без него». Сотрудники, несколько раз «без необходимости» привлеченные к обсуждениям – стратегии, проблем и другого, – в дальнейшем сами лезут во все вопросы. Вначале они требуют участия там, где руководитель его не планировал. Затем жаждут принимать итоговое решение или как минимум коллегиального консенсуса.

Поэтому руководитель должен не только уметь вовлекать подчиненных в обсуждение задач, когда это соответствует интересам дела, но и уметь отстранять от него, если нет необходимости. Предлагаю помнить, что для специалиста часть мотивации состоит в понимании смысла своей задачи. Разъяснить ее смысл не равно «привлечь к обсуждению». При отсутствии противопоказаний – не забывайте разъяснять.

Как быть, когда подчиненные наседают и требуют участия в обсуждении?

Во-первых, объясните им, наконец, разницу между руководителями и подчиненными! Сейчас из многих книг, глянцевых журналов и статей льются потоки слов о «равенстве и братстве всех сотрудников», в итоге дезориентированы и собственники, и руководители, и специалисты.

Руководитель на то и руководитель, что находит и выбирает лучшие методы выработки, принятия и реализации решений. Захочет ли он привлекать к этому сотрудников, какова глубина «погружения» и на каких этапах – уже его дело. Кто обижается – занимается манипуляцией (хотите принимать решения, а вам не дают? Станьте руководителем!).

Во-вторых, руководителю надо еще до начала обсуждения четко зафиксировать для сотрудников, что окончательное решение принимает именно он, равно как и несет за него ответственность в целом. Сформировать ожидание.

Иначе возникает парадоксальная ситуация: решение принимает коллектив, а ответственность несет руководитель (конечно, в рамках профессиональных обязанностей, опыта и навыков ответственность несут и специалисты – за подготовленные к обсуждению экспертные заключения и рекомендации).

Формула принятия управленческих решений для руководителя такова: демократия на этапе обсуждения вариантов решения, авторитаризм при его принятии и дальнейшем выполнении. Подразумевается принцип: «принятое решение – это договоренность, которая должна быть выполнена сотрудниками на 100 %».

В противном случае, если решение принимается коллегиально и каждый волен выполнять его или нет, а ответственность будут нести «все и никто» – в вашей компании/подразделении начнут процветать дезорганизация и анархия.

Тренировка управленческой мышцы