Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

(подсказка руководителям и специалистам – примерьте историю на свои действия, когда вы в роли подчиненных)

1. Вы привлекаете подчиненных к решению проблем и задач только при необходимости или «по привычке»?

2. В совещаниях участвуют лишние сотрудники?

3. Есть ли необходимость в изменении ваших действий? Что нужно изменить?

4. Как организуют привлечение сотрудников к обсуждению подчиненные вам руководители?

5. Не забываете ли вы вовлекать сотрудников в обсуждение рабочих вопросов, когда это необходимо?

Системный подход к управлению

Хороший способ не вовлекать лишних людей в совещания и обсуждения – активное использование процессного (повторяющиеся задачи) и проектного (уникальные задачи) управления. В рамках данных подходов создаются отдельные рабочие группы из людей, участвующих в работе. Среди них нет лишних: только члены группы участвуют в локальных совещаниях по решению проблем и обсуждению текущей ситуации в своих процессах и проектах.

У каждого проекта и процесса должен быть руководитель, который полностью отвечает за конечный результат и уполномочен принимать итоговое решение. Например, за процесс «разработка баннера для акции» отвечает маркетолог, а за проект «внедрение IP-телефонии» – начальник отдела продаж, и в рамках проекта ему подчиняется IT-специалист.

Не забывайте, что привлечение к обсуждению кого-либо должно приводить к заметно лучшему результату на выходе. В противном случае средство подменяет цель. Хорошая практика – рассчитать ориентировочную стоимость одного рабочего часа сотрудника по формуле:

(ежемесячные зарплата + налоги + расходы): 21: 8.

А теперь подсчитайте, окупается ли участие этого человека в совещаниях.

Моя личная история

В моем агентстве интернет-маркетинга я решил культивировать «развитие руками сотрудников» – через озвучивание и фиксацию проблем и идей. При этом четко не обозначил, какого рода идеи меня интересуют, и не зафиксировал собственную роль в их отборе.

Вскоре возникла проблема: сотрудники добавляли в список все, что им приходило в голову. Как результат – «перегруз» («прилетело» слишком много заведомо сложных и негодных идей). Появились недовольные: у них сформировались ложные ожидания, что я возьму все идеи на детальную проработку и реализацию.

Мой же план был – отобрать действительно важные и простые в реализации предложения, я ориентировался на быстрое действие, которое приводит к росту чистой прибыли.

По факту вместо положительного результата появились потери: времени сотрудников на фиксацию идей и последующее обсуждение тратилось много, негатив из-за отсутствия реализации вносил демотивацию. Наглядный пример того, к чему приводит неограниченное вовлечение сотрудников.

* * *

Прошло пять лет с тех пор, как я предложил Эвелине, собственнику крупного мебельного производства и сети магазинов, не проводить совещания массовым составом, а перейти на работу процессных и проектных групп. Рассказал, как это сделать с учетом ее специфики.

С сожалением вынужден признать: пять лет прошло, а воз и ныне там. Видимо, я не нашел нужные аргументы, или Эвелине они не требуются. Когда все сидят «в одном котле», возникает чувство контроля за ситуацией, а грызню между сотрудниками на совещаниях можно использовать по принципу «разделяй и властвуй». Вот только в компании как был полный бардак, так и остался. И не спрашивайте, как они до сих пор выживают, – на то есть один «внерыночный» секрет.

Существует и другая сторона медали: на ловца и зверь бежит. Сотрудники, окружающие Эвелину, весьма заинтересованы в таком формате времяпрепровождения. Несмотря на склоки во время совещаний, любопытно наблюдать, когда «дерутся» другие. И, что самое ценное, можно не заниматься собственным рабочим функционалом и не нести ответственность за его выполнение (совещания «сжирают» много времени). Как нет и необходимости нести ответственность за результаты совещаний, ведь решение принято коллегиально! Чем не рай, где все равны? ☺

Анализ текущей ситуации и план действий

<p id="bookmark40">История № 35. Как навык руководителя «отличать факты от мнений» помогает избегать принятия ошибочных решений и заставляет подчиненных выполнять работу более качественно?

Станислав, руководитель производственной компании, постоянно сталкивался с ситуациями, когда на планерках снабженцы уверяют, что «запасов сырья достаточно», а де-факто они заканчиваются в самый неподходящий момент. Или коммерческий директор восторженно трубит, как «много заказов», а потом производство простаивает вместе с рабочими, которым необходимо платить заработную плату.

«Отличать факты от мнений» – один из ключевых навыков руководителя любого уровня. Чем больше фактов (не мнений!) лежит в основе управленческого решения, тем оно более качественное и точное, с большей вероятностью приведет к планируемому результату.

Подчиненные же, напротив, стремятся преподносить руководителю мнения вместо фактов. На то есть несколько причин: