Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

1. Чтобы добыть факты, необходимо потрудиться, а мнения часто лежат на поверхности (пример: легче поверить собеседнику на слово, что он оплатил счет, чем добиться от него скана платежного поручения).

2. Добыча фактов не всегда комфортна с психологической точки зрения (пример: если я прошу сотрудника продемонстрировать, «где лежит файл с расчетами по проекту, открыть и показать, что внутри», вроде напрягаю его, поступаю «не по-человечески»).

3. Меньше ответственности – всегда есть оправдание ошибки в стиле «откуда я знал?» (пример типичного оправдания: «А что я? Татьяна мне сказала, что письмо клиенту отправлено»).

4. С помощью мнения легче манипулировать руководителем (выставлять себя в выгодном свете и очернять соперников), нежели опираясь на сухие факты (вариант реплики начальника отдела снабжения: «Все компании нашей отрасли давно проиндексировали зарплату снабженцам»).

Кстати, ровно те же причины мешают самим руководителям требовать фактов и вынуждают довольствоваться мнением.

Как руководителю отличать мнения от фактов? Помогут дополнительные вопросы, начинающиеся с фраз: кто конкретно? когда? какой номер? каким способом? где зафиксировано? что конкретно? кому? где? какой источник информации? А следом: покажите, продемонстрируйте.

Пример использования на практике умения отличать факты от мнений:

1. Менеджер отдела продаж утверждает, что отдел маркетинга работает плохо («плохо» – мнение; чего конкретно не делает (или делает) отдел маркетинга – факты).

2. Во время постановки задачи сотрудник говорит: «Мы сделаем ее за два дня» («сделаем за два дня» – мнение; каким способом планируют выполнять и каких специалистов задействовать + какие еще в этот период есть важные задачи – факты).

Тренировка управленческой мышцы

(подсказка руководителям и специалистам – примерьте историю на свои действия, когда вы в роли подчиненных)

1. Подчиненные чаще приходят к вам с фактами или мнениями?

2. Пытаются ли сотрудники выдавать свое мнение за факты?

3. Отличаете ли вы факты от мнений? Какие вопросы обычно для этого задаете?

4. Что вы можете сделать, чтобы сотрудники чаще приходили с фактами?

Системный подход к управлению

Руководителю необходимо уметь не только отличать мнения от фактов, но и строить работу с подчиненными так, чтобы они приходили с фактами, а не с мнениями. Там, где раздобыть факты не удается, обязательно должен быть комментарий «это мое мнение».

Приучить к такому поведению достаточно просто – заворачивайте и наказывайте тех, кто:

• приносит лишь мнения и не стремится выяснить факты;

• целенаправленно демонстрирует свое мнение, зарывая в песок факты.

Уверен, благодаря изменениям повысятся не только точность и качество ваших управленческих решений, но и самостоятельность в достижении результатов у сотрудников.

Моя личная история

Несколько раз я слышал от подчиненных, что «нам нужен новый сотрудник, у нас много работы» – это типичное мнение. Приближением к фактам здесь будет изучение ежедневных рабочих отчетов уже работающих + для каких задач и по каким проектам планируется работа нового сотрудника с указанием планируемого времени на их выполнение в табличной форме.

На основе этих данных в 90 % случаев выяснялось, что новый сотрудник не нужен, достаточно отложить неприоритетные задачи и перераспределить функции между работающими людьми. Или, в крайнем случае, найти узкоспециализированного фрилансера без расширения штата для выполнения небольшого объема работы, с почасовой или сдельной оплатой.

Отличать факты от мнений в стандартных вопросах помогает алгоритм действий, зафиксированный в регламенте. В моем случае я зафиксировал, как распределять функции между сотрудниками и расставлять приоритеты.

И еще одна иллюстрация. Меня никогда не оставлял равнодушным бодрый рапорт клиентского менеджера в стиле «у нас все хорошо с этим клиентом». Ведь это мнение, сформированное на основе того, что клиент не задает вопросов и не выдвигает претензий.

Чтобы говорить о фактах, я просил исполнительного директора сделать контрольный звонок качества клиенту. В итоге порой выяснялось немало фактов – пожеланий, а иногда претензий.

* * *

Станислав, руководитель производственной компании, ввел простое правило: на совещаниях начальники служб называют конкретные цифры по объему материалов и по заказам, подкрепленные выводами и предложениями действий. Как это делать, в каком формате – письменно зафиксировано в регламенте. Освоение на практике заняло всего один месяц.

После пары предупреждений о неполном соответствии данных от начальников производственных участков (несколько раз на склад отправлялся помощник директора с проверкой) участники планерок стали предоставлять точные данные, формулировать разумные и профессионально выверенные предложения (в противном случае транслировалось «вы не выполняете возложенные на вас функции»).

Анализ текущей ситуации и план действий