Системный бизнес. Лидер и команда

Ответ один: обучение. На момент написания этих строк самый востребованный консалтинговый продукт моей компании – «Бизнес-Эволюция». Если бы в свое время мне довелось пройти эту программу, то ранние этапы я бы преодолел с легкостью Алисы, летящей по шахматным клеткам в Зазеркалье. Но ничего подобного тогда на рынке не было, и знания приходилось собирать по крупицам. Возможно, эти слова звучат немного горделиво, но по-другому тут не напишешь. Ведь, по сути, моя обучающая программа и была создана именно из-за допущенных мною ошибок (чтобы уберечь других предпринимателей). Параллельно часть сил уходила на войну с мыслями в духе «наверное, я не руководитель, со мной что-то не так».

Наблюдая, как некоторые успешные предприниматели с легкостью развивают бизнес (и как у них это естественно и свободно получается), волей-неволей начинаешь думать: «Со мной действительно что-то не то». И тем не менее эту ситуацию можно и нужно менять. Когда я пишу эту книгу, у меня уже есть уверенность в том, что я более или менее научился управлять. Может, прозвучит нескромно, но, как мне кажется, у меня даже есть определенные таланты в этом. Но это сейчас, а первые десять лет предпринимательской деятельности принесли больше ошибок, чем попаданий в яблочко. Много глупых потерь денег, особенно на странные эксперименты с персоналом.

Но обо всем по порядку. Месяцами я мог выполнять работу программиста для того, чтобы делать деньги на выплату заработной платы и аренды. Сейчас, конечно, для меня это выглядит глупостью. Да, идея руководителя своими руками делать работу, чтобы заплатить подчиненным, которые не приносят дохода, – согласитесь, странновато.

Если вернуться к описанию этапа, то компания здесь уже имеет команду руководителей, отвечающих за основные подразделения компании. Есть более или менее работающая система планирования и координаций. Под контролем финансы в целом – известна точка безубыточности, есть бюджет как минимум на месяц вперед. Также введен еженедельный контроль отслеживания достижения планов.

Кроме этого, достаточно хорошо распределены обязанности персонала – сотрудники знают свои области ответственности и понимают, кто в компании за что отвечает. Есть работающие должностные инструкции. Плюс в компании на постоянной основе работает наем, создается поток кандидатов, позволяющий руководителям не соглашаться на компромиссы с неквалифицированными работниками и при необходимости быстро расширять свои подразделения.

Еще момент. Есть отдельный руководитель, отвечающий за маркетинг. Это человек, который поддерживает постоянный поток клиентов в компанию. Отстроен отдел продаж. Для продавцов имеются (в актуальном состоянии) описания продуктов, воронки продаж, система мотивации. Внедрена и используется CRM-система.

Проще говоря, на этом этапе бизнес можно уже назвать в целом системным. Но по-прежнему узким местом является владелец, поскольку невозможно полноценно выполнять функции собственника, занимая пост генерального директора.

То есть, занимаясь оперативным управлением, стратегию продумывать некогда. Это сдерживает развитие компании, и для перехода на следующий этап требуется передать полномочия директора.

Когда компания хорошо организована, это несложно сделать. Ведь есть регламенты, инструкции, описание структуры организации и всех ключевых подразделений.

Сложно передать то, что непонятно.

В системном бизнесе понятно все. Поэтому передача поста директора требует лишь подходящей кандидатуры. При этом хочу сделать акцент на том, что очень опасно пытаться передать пост директора, когда в бизнесе бардак. Сначала собственник должен навести порядок, оставить на себе только функции директора и лишь потом передавать этот пост. Обо всем этом подробнее тоже читайте далее.

Симптомы этапа «Играющий тренер»

• Компания достаточно хорошо организована: описаны ключевые бизнес-процессы, внедрены должностные инструкции. Они постоянно обновляются, плюс есть человек, который обучает им сотрудников и контролирует использование.

• Есть система планирования: команда знает, какой результат нужен компании. Каждый сотрудник имеет персональный план на день и неделю. Результаты контролируются руководителем. Нерадивые работники не задерживаются в компании.

• Появились руководители подразделений.

• Но владелец по-прежнему решает оперативные вопросы, занимает пост директора и, возможно, еще сам непосредственно руководит несколькими подразделениями.

Условия перехода на следующий этап

• Поставлен подходящий человек на пост директора.

• Владелец вышел из оперативного управления и сформулировал стратегию развития компании как минимум на 5 лет вперед.

Этап 4