Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

Дело Тейлора продолжил Генри Форд. Легендарный промышленник довел идею рационализации труда рабочих до известного совершенства, совместив ее с конвейером. Фордовское управление поточным производством считалось образцовым повсюду, где выпускали массовую технику. Тайити Оно был среди тех, кто испытывал благоговение перед гением Форда. В 1943 году он перебрался в автомобильный бизнес своих пожизненных работодателей – семьи Тойода. В то время Toyota Motors выпускала в основном грузовики для императорской армии. Продлилось это недолго. В середине августа 1945 года заказчик столкнулся с непреодолимыми трудностями – поражением в войне. Японский милитаризм был безвозвратно погребен под развалинами Хиросимы и Нагасаки. Но у японской автомобильной промышленности были другие планы – постараться выжить. Toyota не последовала примеру других японских производителей, которые сразу после войны решили собирать иностранные (в частности, американские) автомобили по лицензии. Компания со скепсисом отнеслась к научному управлению по западному образцу, когда все вокруг страстно желали его внедрить. И главное, Toyota не разделяла ценностей массового производства. К тому времени экономия на масштабах была не просто традицией. Она была аксиомой. Ее фундамент укрепляли популярные концепции вроде зависимости Макси – Зильберстона, прочно увязывавшие рост объемов выпуска с падением себестоимости продукции. Цель снижения издержек казалась вторичной, а в условиях растущего рынка – просто безрассудной.

«Здравый смысл редко дает здравые идеи», – любил повторять Тайити Оно. Этот человек верил, что выпуск широкой номенклатуры небольшими партиями однажды подпишет смертный приговор массовому производству. Но позволить себе подобную модель компания могла, лишь радикально пересмотрев подходы к управлению издержками. Оно объявил войну потерям. В японском языке главный враг Toyota обозначен емким словом муда.

В широком значении это то, что не создает ценности для потребителя и бессовестно поглощает ресурсы компании. Анализируя потери и их природу, Тайити Оно все ближе подбирался к ответу на вопрос, мучивший его в молодости: в чем причины низкой производительности японцев? Кое-что его соотечественники определенно тратили впустую.

Тайити Оно различал семь вариаций муда

. Потери происходили из-за дефектов, ожиданий, лишних запасов, ненужных движений людей и перемещения материалов, а также лишних этапов обработки и перепроизводства. Все это подлежало систематическому устранению. Самым остроумным изобретением Оно стала концепция «точно вовремя» (just-in-time

). Менеджер синхронизировал работу всей производственной цепочки – от поставки материалов и комплектующих до сборки автомобиля. Не менее важным было и то, что отныне цехом руководил не план выпуска, который опирался на прогнозы продаж предыдущей партии и объемы запасов, а непосредственный спрос. Компания вытягивала заказы с рынка и без промедлений бралась за их исполнение. Оно адаптировал для своих цехов систему закупок супермаркета. В уважающем себя магазине продажа товара на кассе служит сигналом складу восполнить его отсутствие в торговом зале. На Toyota роль склада выполняло производство. При помощи новой системы коммуникаций – карточек заказа (канбан) – Тайити Оно добился того, чтобы рабочие получали друг от друга нужное количество деталей по первому требованию. Детали плыли непрерывным потоком от одной стадии производства к другой. Toyota стремилась, чтобы ни один винтик не задерживался по пути к финальной сборке, а в конечном итоге – к потребителю.

Оно говорил, что искал «способ заставить производство работать на компанию, как человеческое тело работает на своего владельца». Он радикально упростил траекторию движения деталей по цеху, превратил рабочих в многостаночников (один оператор – несколько функций) и научил их трудиться в общем ритме с ежедневным потоком заказов. Все эти изменения имели далеко идущие последствия.