Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

В этой стране производительность труда была больной темой для многих банков, не только для крупнейшего из них. Исследование российской розницы, которое McKinsey Global Institute провел в 2009 году, продемонстрировало огромное отставание от соседей по Восточной Европе, не говоря уже о развитых рынках (хотя по числу занятых в банковской рознице – немногим более 400 000 – в расчете на душу населения Россия была сравнима с США, Нидерландами, Швецией, Испанией и Польшей). К примеру, по платежным операциям клерк польского банка давал своему российскому коллеге как минимум двойную фору (21 операцию против 9). Со Штатами разрыв в эффективности был почти семикратным, а со Швецией – девятикратным. Сбербанк же долгое время умудрялся быть ниже даже того невысокого уровня, который McKinsey приводил как средний по российскому банковскому сектору. Тут, правда, можно возразить: а как посчитано? Избери McKinsey самый распространенный и простой способ оценки – по коэффициенту cost/income, российские банки выглядели бы весьма прилично. Для его расчета все доходы банка делят на операционные расходы плюс амортизация основных активов. Это соотношение между «как потопали» (полученный результат) и «как полопали» (потребовавшиеся для этого затраты) вполне сносно отражает производительность труда в банках в пределах одного государства. Мировые лидеры тут испанцы, средний результат по топ-10 банков этой страны – менее 45 %. Российские банки после английских и шведских занимают четвертое место с результатом около 50 % (то есть на каждый затраченный рубль наши получают 2 рубля дохода). Самые неутешительные итоги у немцев – 73 %.

При всем желании поверить в это тяжело. Испанские банки за последние десятилетия заняли достойное место в звездном ряду, но со своей сиестой они едва ли лидеры по производительности. А тем, кто бывал в немецких банках, и в голову не придет сравнивать их с российскими. И правда, результаты исследований McKinsey демонстрируют совсем другой расклад. Просто консультанты используют свой собственный показатель – Retail Banking Productivity Index. Он высчитывается по довольно сложной формуле, в основе которой лежит калькуляция простых банковских операций. В результате пересчета испанцы достигают трети производительности США (которая взята за базу при расчете индекса), а русские – лишь 1/10. На фоне банковского рынка даже российские строители в сравнении с американскими работают не так уж плохо – всего лишь в восемь раз хуже.

Задачу Грефа осложняло и то, что банковский служащий в отличие от того же строителя был работником интеллектуального труда. То, что он производил, измерялось не столько в количествах операций или объемах переваренного клиентского потока, сколько в эфемерном качестве сервиса. Довольно странно судить о производительности профессора по числу студентов, посетивших лекции, а врача – по статистике приема больных (хотя, увы, именно так нередко происходит в России). В скольких головах отложились знания? Каково самочувствие пациентов? Логичные вопросы имеют прямое отношение к качеству, а не к количеству.

Питер Фердинанд Друкер считал задачу повышения производительности интеллектуального труда важнейшей для менеджмента в ХХI веке. Признанный классик теории управления пытался заглянуть в будущее, когда ему было под девяносто. Друкер родился в Вене еще до Первой мировой войны. В середине тридцатых годов работал банкиром в Лондоне, а последующие семь десятилетий жизни, проведенных в Америке, посвятил изучению менеджмента в различных его проявлениях. Друкер был убежден: мир и близко не подобрался к выработке оптимальных методов управления людьми, работающими больше головой, чем руками. Даже в развитых странах поиски решений едва начались, полагал ученый. К 2000 году прогресс в сфере измерения интеллектуальной отдачи сотрудников был под большим вопросом. Приблизительно на той же начальной стадии в 1900 году находились исследования производительности физического труда с их робкими попытками привязать работу персонала к числовым параметрам. Ответственность за производительность – этот «источник всех экономических ценностей» – в конечном итоге должна лежать на самих работниках, людях в высокой степени независимых. По выражению Друкера, они должны стать менеджерами самим себе.

«Я призываю каждого: управляйте собой. Будьте менеджерами для самих себя…»

Из письма Германа Грефа сотрудникам (27.05.2010)