Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

Это было дерзко – купить у Запада одну из старейших автомобильных компаний. В 2009 году немецкий производитель с почти полуторавековой историей отметил 110 лет со дня выпуска первого автомобиля. General Motors приобрела предприятие в годы Великой депрессии: Opel в то время был крупнейшим в Германии и вторым по величине в Европе автопроизводителем. Спустя восемьдесят лет другой мировой финансовый кризис поставил перед американцами вопрос: а так ли им нужен этот европейский бизнес? На фоне агонии американского автопрома, умолявшего правительство о многомиллиардной помощи, дела Opel были не так уж плохи. «Opel ликвиден. Кризис у General Motors», – подтверждал ту же мысль председатель производственного совета Opel Клаус Франц. Тем не менее европейцы несли чувствительные потери. На покрытие убытков компании «в худшем случае» мог потребоваться кредит до €1,8 млрд, и соответствующие госгарантии были запрошены у правительства Германии. В обычные времена сумма, возможно, не вызвала бы такой суматохи. Но на дворе был кризис. Мировой авторынок стремительно терял покупателя. Резко обострилась проблема перепроизводства. А планы реструктуризации (с почти неизбежным сокращением десятков тысяч рабочих) разбивались о нежелание профсоюзов даже обсуждать эту тему. Что оставалось? Только продажа.

Покупка Opel сулила Сбербанку лавры спасителя национальной автомобильной промышленности. Если дело выгорит, на базе Opel и крупной российской площадки (а скорее всего, не одной) оформится целый конгломерат. Греф верил, что евразийский великан за пять лет сумеет выйти на выпуск 6 млн машин в год. О смелости расчетов легко судить хотя бы по продажам GM в Европе за 2007 год – рекордным для компании за всю ее историю. Тогда ей удалось сбыть 2,2 млн автомобилей – втрое меньше умозрительных объемов Сбербанка. Резкое усиление позиций западной марки Оpel на российском рынке никого не смущало. Ведь на славный немецкий автомобиль будут работать местные заводы. А кто будет возражать против увеличения заказов, загрузки мощностей, создания рабочих мест? Индустриальным партнером вполне мог выступить ГАЗ. Учитывая связи Magna c Дерипаской, это было логично. Другие варианты, впрочем, тоже не исключались. Практически все крупные автопроизводители страны числились среди заемщиков Сбербанка. «Нам по большому счету было все равно, – рассказывал Антон Карамзин. – Кто бы ни стал нашим индустриальным партнером, по результатам сделки он получал мощный рывок в развитии и благосостоянии. А мы тем самым – больше бизнеса, больше прибыли, лучшее качество кредитного портфеля».

«Мы крупный консервативный банк… Но мы знаем, как делать деньги. Я не знаю второго такого института».

Из интервью Германа Грефа Wall Street Journal (15.04.2011)

Греф и его команда только приходили в себя после локализации кризисных пожаров, но жадно ухватились за идею. Что ими двигало? Банк тогда делал первые шаги по ухабистому пути реформ и не вполне сознавал всех трудностей новой жизни. Раскатистые удары грома вызвали переполох в городах, но до медвежьих углов империи долететь не успели. Тысячи отделений как ни в чем не бывало несли свой безрадостный крест, и в масштабах страны представляли собой необозримый фронт работ для генералитета. Но Грефу этого было мало. Он ощущал себя хозяином положения и не мог пожаловаться, что ограничен в свободе действий. Замыслить неслыханные сокращения, перевоспитывать огромный коллектив, изменить выражение лиц, поведение, привычки и выработку колоссального числа сотрудников, которое превосходило штаты Coca-Cola, IKEA, Procter & Gamble, Sony и многих других транснациональных гигантов… Кто еще в этой стране мог позволить себе подобные вещи? Деньги не являлись проблемой. Несмотря на кризис, банк по-прежнему располагал капиталом, вызывавшим обильное слюноотделение у рынка. Его чистая прибыль в 2009 году сократится втрое – до 36,2 млрд рублей, но только в связи с необходимостью увеличить резервы на случай возможных потерь по кредитам. Так почему бы не рискнуть с Opel?