Slow Productivity: The Lost Art of Accomplishment Without Burnout

Я рекомендую включить как можно больше категорий регулярных задач во все более сложное расписание автопилота: когда вы просматриваете запросы клиентов; когда проверяете, как подрядчики обновляют ваш сайт; когда готовитесь к встречам; когда читаете электронную почту или обновляете веб-сайты управления проектами. Сдерживать задачи - это не значит убегать от малого. Речь идет о том, чтобы сделать эти усилия как можно более безболезненными. Искать, как я однажды выразился, "сладкую точку низкого стресса".

 

СИНХРОНИЗИРОВАТЬ

Осенью 2020 года я опубликовал для The New Yorker длинную статью под названием "Взлет и падение "Getting Things Done"". В начале статьи рассказывается о Мерлине Манне, веб-дизайнере и внештатном менеджере проектов, который в начале 2000-х годов обнаружил, что его все больше захлестывает работа. Именно в этот момент он открыл для себя методологию Getting Things Done (GTD) Дэвида Аллена. Систематический подход Аллена к организации длинных списков задач был именно тем, что Манн почувствовал, что ему нужно. Он завел блог под названием 43 Folders - отсылка к технике "tickler file", описанной Алленом, - чтобы каталогизировать свой растущий энтузиазм по поводу этой системы. [*] "Поверьте мне, если вы постоянно обнаруживаете, что вода в вашей жизни каким-то образом попала на пол, - написал Манн в одном из первых постов, - GTD может оказаться именно тем стаканом, который вам нужен, чтобы вернуть все на свои места".

43 Folders стал одним из самых популярных блогов о продуктивности в Интернете, что привело к тому, что Манн бросил работу менеджера проектов, чтобы работать над сайтом полный рабочий день. Однако его история интересна не только своим взлетом, но и последующим падением. Примерно через три года после основания 43 Folders Манн разочаровался в обещаниях таких систем, как GTD, изменить работу. Он писал, что эти стили продуктивных хаков не помогли ему почувствовать себя "более компетентным, стабильным и живым". Он переориентировал 43 Folders с чисто продуктивной работы на более "шерстяную" цель - создание более качественных творческих работ. А потом и вовсе перестал публиковаться.

Существует множество объяснений разочарования Манна в детальных системах управления задачами, таких как GTD. Одно из них, которое я хочу выделить здесь, возможно, самое фундаментальное: они не работали. Справедливости ради стоит отметить, что они не были совсем уж неэффективными. Перемещение обязанностей из головы в надежные системы - основа GTD - сделает вас менее тревожным и более организованным. Например, когда я брал интервью у Манна, он сказал мне, что до сих пор использует идеи GTD для управления домашними делами, подчеркнув, что не хочет тратить ни минуты умственной энергии на то, чтобы не забыть вычистить кошачий туалет.

Но системы вроде GTD, хотя и были полезны, не смогли по-настоящему решить проблемы тревожной перегрузки, от которой в последние десятилетия стали страдать работники сферы знаний вроде Манна. Несоответствие можно найти в том, что GTD фокусируется на отдельных задачах. В системе Аллена обязанности сводятся к конкретным "следующим действиям", которые добавляются в обширные списки, распределенные по различным рабочим "контекстам". Практик просто обращается к списку, соответствующему его текущему контексту, и начинает выполнять перечисленные действия одно за другим.

Однако начиная с 1990-х годов большая часть деятельности, которая стала доминировать над вниманием таких работников знаний, как Манн, заключалась не в выполнении отдельных задач, а во взаимодействии с другими людьми по поводу этих задач. Появление персональных компьютеров, а вскоре после этого и электронных средств коммуникации, таких как электронная почта, превратило офисное сотрудничество в непрерывный, бессистемный базар асинхронных сообщений, отправляемых в обратном направлении. Коллега просит вас что-то сделать, вы отвечаете, чтобы уточнить, что он имеет в виду, затем пишете другому коллеге, чтобы собрать необходимую информацию, но на основании ее ответа понимаете, что не до конца понимаете задачу, поэтому отправляете новое сообщение первоначальному заказчику, и так далее. Умножьте эти затянувшиеся взаимодействия на десятки параллельных открытых циклов, и вскоре вы будете тратить большую часть своего времени на управление разговорами , а не на выполнение отдельных задач. Тщательно организованные списки Дэвида Аллена не помогут менеджеру проекта, который должен отвечать на десятки электронных писем в час.

Однако с точки зрения медленной продуктивности в этом неутешительном рассказе есть и хорошие новости. Если большая часть вашей кажущейся занятости связана с разговорами о задачах, а не с их реальным выполнением, возможно, вы не так перегружены, как думаете. Другими словами, если вы сможете сократить количество таких разговоров, то оставшаяся груда реальных, конкретных обязательств может оказаться не такой уж запретной.