Слушать нельзя указывать. Альтернатива жесткому менеджменту

Я сам профессионально овладел этим искусством главным образом благодаря моей способности проникать в суть вещей, приобретенной за более чем пятьдесят лет консалтинговой деятельности в различных организациях. Я узнал – особенно работая в отраслях с высокими факторами риска, где на первом месте стоят проблемы безопасности, – что хорошие взаимоотношения и доверительное общение играют ключевую роль независимо от мест, занимаемых собеседниками в иерархии организации. При авиакатастрофах или утечках на предприятиях химической промышленности, при нечастых, но чреватых серьезными последствиями авариях на атомных станциях, во время крушения шаттлов «Колумбия» и «Челленджер» и при утечке нефти в Мексиканском заливе, произошедшей по вине компании British Petroleum, – во всех подобных ситуациях всегда оказывалось, что работники, занимавшие по службе более низкое положение, располагали информацией, которая могла бы предотвратить или уменьшить последствия случившегося. Тем не менее либо она не была передана на более высокий уровень, либо ее проигнорировали, не придав ей значения. Когда я разговариваю с топ-менеджерами, они уверяют, что открыты, всегда готовы выслушать своих подчиненных и с полной серьезностью относятся к полученной информации. Однако, когда я разговариваю с подчиненными в тех же самых организациях, они, в свою очередь, говорят мне, что опасаются приносить плохие новости своим боссам или же что пытались это делать, но никакой реакции не последовало, равно как не последовало никакой благодарности. Потому они пришли к заключению, что такое поведение не приветствуется, и перестали это делать. Часто им даже приходилось идти на риск, находя отговорки, чтобы только не расстраивать босса плохой новостью.

Когда я наблюдаю за тем, что происходит в больницах, в операционных и в целом в системе здравоохранения, я вижу те же самые проблемы общения и взаимодействия, за которые часто приходится расплачиваться пациентам. Средний медицинский и технический персонал опасается доносить негативную информацию и боится поправить врача, когда тот ошибается. Хотя доктора согласны с тем, что если подчиненные что-то знают, то должны громко говорить об этом, тем не менее во многих больницах средний медицинский персонал расскажет вам, что врачи не стесняются грубо обрывать их – это создает неблагоприятную для взаимодействия обстановку, о чем, конечно, никто не будет говорить во всеуслышание. Врачи навязывают пациентам односторонний разговор, в котором задают минимум вопросов, достаточный, чтобы поставить диагноз. Подчас такой диагноз оказывается ошибочным по причине нехватки информации.

Меня поражает, что во всех этих ситуациях отсутствует атмосфера, в которой персонал, занимающий невысокое положение на служебной лестнице, не побоялся бы поднять требующие внимания проблемы и озвучить информацию, способную привести к снижению вероятности несчастных случаев, аварий и катастроф, а в области медицинской помощи и здравоохранения – ошибок, способных причинить вред пациенту. Как же создать обстановку, где люди будут свободно высказывать все, что имеет отношение к безопасности, где они смогут поправлять своих начальников в случае принятия ими ошибочных решений?

Ответ на этот вопрос идет вразрез с некоторыми важными аспектами американской культуры: нам надо учиться обращаться с вопросами к другим людям и меньше говорить самим. Меня всегда беспокоило, что даже наши повседневные разговоры характеризуются тем, что мы

говорим сами, а не спрашиваем

. Важнее задавать вопросы, а не показывать себя – вот что должно стать само собой разумеющимся. Мой преподавательский и консалтинговый опыт научил меня тому, что именно умение задавать правильные вопросы важно для установления взаимоотношений, для решения проблем и движения вперед. Научиться спрашивать в особенности необходимо руководителям высокого ранга – это станет первым шагом к созданию атмосферы открытости.

В своей консалтинговой практике я довольно быстро понял, что правильная постановка вопроса куда важнее, чем рекомендации или советы, – я написал об этом в своей книге «Процесс консалтинга»[1]. Я уже тогда сознавал, что предоставление и получение помощи тоже проходили бы лучше, если б лицо, оказывающее помощь, задавало ряд вопросов, прежде чем советовать или принимать решения. Я писал о том, как важно спрашивать, в своей книге «Содействие» (Helping).

Теперь я хорошо понимаю, что самым важным в человеческих взаимоотношениях является умение задавать вопросы, а отнюдь не способность говорить в одностороннем порядке – это касается всех нас, причем всегда. Что мы спросим, когда, на чем будет основан наш вопрос – все служит базисом для выстраивания отношений, начала процесса общения и выполнения поставленной задачи.