Smart Management

Например, простое правило менеджера нанимать только мужчин (или женщин) было бы вопиющей дискриминацией для большинства рабочих мест. Однако одно из преимуществ адаптивного инструментария заключается в том, что он содержит множество эвристик, разработанных для конкретных целей. Если компания хочет нанять больше представителей меньшинств, чтобы создать более разнообразное рабочее место, она может рассмотреть возможность использования вариации эвристики 1/N. 18 Другими словами, она может установить определенный процент или квоту на прием на работу представителей разных групп, а затем попытаться определить и нанять лучших кандидатов в каждой группе. Такие системы квот все чаще используются в компаниях. Критики утверждают, что при таких системах не всегда нанимаются самые квалифицированные кандидаты. Но эта критика упускает важный момент: цель эвристики не сводится к тому, чтобы нанять лучшего человека. Скорее, эвристика пытается сбалансировать две цели: нанять подходящих людей и одновременно увеличить разнообразие.

Всегда ли больше интервьюеров лучше?

Если больше - значит лучше, как утверждает традиционная точка зрения, то можно подумать, что наличие большего числа интервьюеров приведет к принятию лучших решений о найме. При оценке кандидатов, проходящих собеседование, руководители часто голосуют независимо друг от друга и применяют правило большинства, чтобы решить, кто получит предложение. Однако в таких ситуациях, если первое собеседование проводит интервьюер с наилучшим послужным списком, добавление второго интервьюера никогда не повышает точность. 19

Рассмотрим компанию, которой необходимо определить десять лучших кандидатов среди большого числа претендентов. Предположим, что лучший интервьюер имеет коэффициент попадания 80 процентов, то есть он правильно определил восемь из десяти кандидатов в пуле, но пропустил двух (см. рисунок 4.6 , вверху). Добавление второго интервьюера с коэффициентом попадания 60 % (рис. 4.6, середина) и применение правила большинства приводит к тому, что ожидаемый общий коэффициент попадания составляет всего 70 %. Это видно из рисунка 4.6 (внизу), где добавлены голоса обоих интервьюеров. Четыре кандидата получили по два голоса, и они являются целевыми. Из двенадцати кандидатов, получивших по одному голосу, случайным образом выбираются шесть, в результате чего ожидаемое число целей составляет три человека. В сумме ожидаемая эффективность работы двух интервьюеров составляет 4 + 3 = 7 правильных идентификаций - на одну меньше, чем нашел бы лучший интервьюер, если бы решал один.

Рисунок 4.6

Один интервьюер может быть лучше, чем два. Процент попадания интервьюера 1 составляет 80 %, то есть он правильно определяет восемь из десяти лучших кандидатов (целей) в большом пуле претендентов, а процент попадания интервьюера 2 составляет 60 %. Даже если интервьюер 2 определит оставшихся двух кандидатов, которых пропустил интервьюер 1, их коллективное решение (с использованием правила большинства) имеет ожидаемый коэффициент попадания всего 70 %, что уступает показателю одного только интервьюера 1. Каждый квадрат представляет собой кандидата, а десять лучших кандидатов выделены темно-серым цветом в левой части. Цифры обозначают количество голосов, отданных за каждого кандидата. В случае равенства голосов кандидаты выбираются случайным образом, как показано на примере пунктирных квадратов. По материалам Fifić and Gigerenzer (2014).

Чтобы улучшить показатели лучшего интервьюера, может понадобиться еще шесть или более интервьюеров (с коэффициентом попадания от 50 до 100 процентов от коэффициента попадания лучшего интервьюера). Опять же, меньше может быть больше. При достаточно общих условиях - независимое голосование и правило большинства - добавление второго интервьюера к лучшему интервьюеру не может улучшить процесс принятия решений; оно только ухудшает его. Общий урок для бизнеса - инвестировать в отличных интервьюеров, а не полагаться на коллективные решения группы менее квалифицированных людей. Этот урок параллелен ситуациям, когда полагаться на одну подсказку может быть лучше, чем на многие, как это формализовано в условиях доминирующей подсказки и дилемме "предвзятость-вариация".

Одна из причин, по которой экспертам-интервьюерам лучше удается выявлять хороших сотрудников, заключается в том, что они, как правило, используют структурированные интервью. В ходе структурированных интервью кандидаты отвечают на одни и те же вопросы, так же как и Маск на вопросы о наличии исключительных способностей у всех кандидатов, что значительно повышает согласованность оцениваемых признаков. Затем эти сигналы могут быть обработаны с помощью интеллектуальной эвристики с четко определенными и последовательно применяемыми правилами поиска, остановки и принятия решений. Достоверность структурированных интервью - одна из самых высоких среди всех методов отбора, гораздо выше, чем у неструктурированных интервью, которые страдают от низкой надежности. 20

"Дебилизация" решений о найме?