Читаем Смерть от совещаний полностью

Мэтт начал описывать график и технические сложности, связанные с тем, что его подчиненным нужно перевести Yip на новые системы электронной и голосовой почты, финансовой отчетности и отслеживания активов. Через пятнадцать минут собравшиеся начали впадать в коматозное состояние.

Уловив это, Уилл снова сменил тему.

– Тим, вы можете кратко подытожить, как идет подготовка бюджета?

– Без проблем, шеф, – слегка поддразнил его Тим.

Уилл покраснел, а все остальные, включая Джей‑Ти и Кейси, добродушно рассмеялись над забавным секретарем.

Тим рассказал о дефиците и объяснил, что отделам придется выложить на корпоративные нужды в два с лишним раза больше, чем в прошлом году.

– Все из‑за того, что в этом году у нас пикник, обучение менеджеров и к тому же не хватает денег на ребрендинг.

Уилл почувствовал, что коллеги совсем не в восторге по поводу того, что придется за что‑то доплачивать, но он знал, что в присутствии Джей‑Ти никто не отважится поднимать по этому поводу шум.

Была почти половина двенадцатого, и Кейси сделал самое смелое и шокирующее объявление дня. Новокаин, видимо, почти рассосался.

– Хорошо. Все вопросы повестки мы обсудили, поэтому, если больше ничего нет, давайте приступать к делу.

Это было полной неожиданностью. Кто‑то захлопал, а потом руководители собрали вещи и направились к двери без чувства тупой усталости, которое обычно преследовало их после совещания. Уилл испытал чувство облегчения и удовлетворения. Но длилось оно недолго.

После уроков

Когда все вышли, Уилл собрал вещи, вытер доску и пошел вниз. Добравшись до своего офиса, он сразу сел и начал наблюдать, как Кейси беседует у себя в кабинете с Джей‑Ти. Говорил почти исключительно гость. Кейси, казалось, закусил губу и слушал выговор.

Где‑то через полчаса Джей‑Ти, не сказав никому ни слова, вышел из здания. Уилл немного поколебался, а потом пошел к начальнику.

– И как все прошло? – спросил он. Ему почему‑то показалось, что это будет немного корректнее, чем «что случилось?».

Кейси покачал головой:

– Невероятно. Просто невероятно.

Уилл закрыл дверь и подождал, пока Кейси заговорит сам.

– Прежде всего он заявил, что в своем письме он писал деликатно . Потом он сказал, что считает наши совещания кошмаром, и что если и есть какие‑то показатели того, как у нас идут дела, то это… – Кейси остановился.

– Что? – переспросил Уилл. – Что он сказал дальше?

– Ничего. Больше он ничего не сказал.

Уилл пожалел, что его не было в кабинете, он бы тоже повел себя «деликатно».

– Вам нужно позвонить Уэйду Джастину. Пусть он скажет этому парню от вас отвязаться.

– Забавно, что ты о нем вспомнил.

– Почему? Вы ему звонили?

– Нет. Зато ему позвонил Джей‑Ти. Сразу после нашего совещания.

– Что? – открыл рот Уилл.

– Он собирается в сентябре приехать сюда с Джей‑Ти и понаблюдать вместе.

Зазвонил телефон. Кейси посмотрел на экран.

– Легок на помине.

– Джей‑Ти?

Кейси покачал головой.

– Уэйд Джастин. Не уходи.

Уилла не надо было просить два раза. Шеф взял трубку.

– Кейси слушает.

Удивительно, но за целых три минуты Кейси не сказал практически ничего, кроме «да, так и есть»  и «да, понимаю».  Наконец, он закончил разговор, без энтузиазма сказав: «Очень вам признателен, Уэйд. Спасибо».

Повесив трубку, Кейси сел за компьютер и, не обращая внимания на секретаря, начал писать.

– И как? – с недоумением спросил Уилл.

Кейси поднял глаза.

– А, прошу прощения. Я смотрел календарь.

– Так что он сказал?

– Я не понимаю эту компанию, – покачал головой Кейси. – Уэйд Джастин только что сказал мне, чтобы я не дал Джей‑Ти себя запугать. Он сказал, что верит в меня и знает, что я все исправлю.

– Все исправите? – нахмурился Уилл. – И что это значит?

– Не знаю. Зато я знаю, что он будет принимать решение, когда приедет в сентябре на совещание.

Кейси снова посмотрел в компьютер.

– Ровно через пять недель начиная с сегодняшнего дня.

– У них очень странная компания, – задумчиво сказал Уилл.

– Нет, – возразил Кейси. – Это у нас  очень странная компания. Мы теперь их сотрудники. Как минимум ближайшие пять недель…

Уиллу вдруг захотелось, чтобы его временная работа перестала быть настолько интересной.

Лампочка

Следующая неделя стала для Уилла самой плохой с момента его прихода в Yip. Более того, она стала самой плохой с момента основания компании и для Кейси.

Впервые за почти одиннадцать лет Кейси пришлось задуматься, чем он будет заниматься, если ему придется распрощаться с Yip. Он не был готов к отставке ни психологически, ни финансово, к тому же без магистерской степени в океанографии перспектив найти работу в этом районе было немного. «Неужели мне придется уйти?»  – раздумывал он.

Уилл чувствовал отчаяние шефа и принимал это близко к сердцу. Вечером в воскресенье он снова понял, что нужно отвлечься, и поехал домой увидеться с родителями. Однако на этот раз он решил не дать папе отговорить его от «интеллектуального» кино.

Перейти на страницу:

Все книги серии Бизнес-роман

Электрические методы обогащения. Правдивая история о виртуальных амебах, современном инновационном предпринимательстве и прочей ерунде типа любви и с
Электрические методы обогащения. Правдивая история о виртуальных амебах, современном инновационном предпринимательстве и прочей ерунде типа любви и с

Это бизнес-роман о том, как в наши дни два друга решили во что бы то ни стало создать свой бизнес в области ИТ в России. И сделали это. О том, через что им пришлось пройти, какие шишки они набили, сколько страху натерпелись, какой триумф испытывали. И, конечно, о любви, которая помогает, мешает, окрыляет и повергает в отчаяние, и порой вмешивается в «дело всей жизни» самым неожиданным образом. Автор не понаслышке знает и IT-отрасль, и проблемы современных стартапов, поэтому его роман отличается весьма профессиональным взглядом на вопросы и тонкости бизнеса. И сугубо мужским – на отношения полов. Скучно не будет!Книга адресована всем любителям увлекательного чтения, а особенно тем, кто планирует или только начал свой бизнес.

Павел Александрович Черкашин

Карьера, кадры
Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений
Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

В ваших руках уникальное издание – первое изложение новейшей управленческой концепции от Института Элияху Голдратта. Она объединила в себе лучшие элементы трех проверенных годами теорий менеджмента: бережливого производства, шести сигм и теории ограничений.Следуя традиции ставшего бестселлером бизнес-рома на «Цель», авторы изложили основы концепции не сухим языком учебников, а в форме увлекательной книги-кейса по управлению высокотехнологичным предприятием.Этот сплав проверенных теорий и художественного вымысла займет достойное место на письменном столе каждого руководителя, ведь все принципы, изложенные в книге, уже прошли испытание боем – концепцию Velocity успешно внедрили в ряде компаний и организаций, включая ВМС США.Книга предназначена для думающих руководителей, перед которыми стоит задача оптимизации деятельности компании.

Джефф Кокс , Джефф М Кокс , Ди Джейкоб , Ди Джейкобс , Сьюзан Бергланд

Деловая литература / Финансы и бизнес

Похожие книги

Нажми Reset. Как игровая индустрия рушит карьеры и дает второй шанс
Нажми Reset. Как игровая индустрия рушит карьеры и дает второй шанс

Еще вчера вы работали над потрясающей игрой, в которую верила вся команда. А сегодня забираете вещи из офиса и оказываетесь безработным. Что же произошло? Ответ игрового обозревателя Bloomberg News и автора этой книги Джейсона Шрейера пугающе прост – в современной геймдев-индустрии сказкам места нет.Ежегодно по всему миру закрываются десятки игровых студий, разработчики теряют работу, а у сотен игр так никогда и не будет релиза. И речь идет не столько о любительских проектах энтузиастов, а о блестящих командах, подаривших миру BioShock Infinite, Epic Mickey, Dead Space и другие хиты. Современная игровая индустрия беспощадна даже к самым большим талантам, это мир, где нет никаких гарантий. «Нажми Reset» – расследование, основанное на уникальных интервью. Вы окажетесь в самом эпицентре событий и узнаете, какими были последние часы Irrational Games, 2K Marin, Visceral и других студий, а также о том, как сложились судьбы людей, которым довелось пережить этот опыт от первого лица.В формате PDF A4 сохранён издательский дизайн.

Джейсон Шрейер

Карьера, кадры / Истории из жизни / Документальное
Грусть пятого размера. Почему мы несчастны и как это исправить
Грусть пятого размера. Почему мы несчастны и как это исправить

Вы когда-нибудь замечали, что в детстве ощущение счастья было гораздо острее? Какой секрет мы забыли, став взрослыми? Или точнее: чего мы не знали в детстве, но знаем сейчас – и это знание вредит нашему счастью? Представьте себе шкалу. В крайней правой ее точке находится счастье, в крайней левой – глубокая неудовлетворенность жизнью. Доктор философии и профессор Школы бизнеса Техасского университета Радж Рагунатан убежден, что каждый может осознанно двигаться по этой шкале в сторону благополучия. Для этого необходимо искоренить «7 смертных грехов против счастья» и прокачать 7 привычек счастливых людей, которые автор описывает в этой книге.Книга также выходит под названием «Если ты такой умный, почему несчастный. Научный подход к счастью».

Радж Рагунатан

Карьера, кадры / Зарубежная психология / Образование и наука