Сначала нарушьте все правила!

ВТОРОЙ КЛЮЧ: СТАВЬТЕ ПРАВИЛЬНЫЕ ЦЕЛИ

• Дистанционное управление

• Распространенные заблуждения

• Методом проб и ошибок

• За что вам платят?

Дистанционное управление

Почему так сложно хорошо руководить людьми?

«За качество преподавания в моем округе отвечаю я. Однако в каждом классе свой учитель, у него ученики, и занятия идут за закрытой дверью».

Джерри С., окружной школьный инспектор, очень точно сформулировал проблему, стоящую перед каждым менеджером: как заставить подчиненных выполнять свои обязанности, если вы не можете постоянно их контролировать.

Каждый сам решает, что ему делать, а что нет. Он сам определяет все свои «как», «когда» и «с кем». Хорошо это или плохо, но только он может выполнить свои обязанности. Он, а не вы.

Вы можете призывать, вдохновлять, ругать или льстить в надежде, что ваши требования будут выполняться. Это никак нельзя назвать непосредственным управлением. Это дистанционное управление. И при всем при этом именно вы отвечаете за результаты работы своей команды.

Задача усложняется еще и тем, что люди — существа неорганизованные. Как бы тщательно вы ни отбирали подчиненных, у каждого из них свой стиль, свои потребности, своя мотивация. В том, что члены вашей команды смотрят на мир по-разному, есть и преимущества, и сложности. Управляя рабочими процессами на расстоянии, не забывайте, что на ваши сигналы все будут реагировать по-разному.

Лучшие менеджеры знают, что нельзя заставить разных людей решать одну и ту же задачу одним и тем же способом. Они понимают, насколько ограниченны возможности влиять на особый стиль, потребности и мотивацию.

Лучшие менеджеры четко знают, что любая организация существует для достижения определенной цели, и эта цель — получить результат. Результатом признается то, что ценно для внутреннего или внешнего потребителя. По их мнению, основная обязанность менеджера заключается вовсе не в том, чтобы помочь каждому человеку расти, и не в том, чтобы создать условия, в которых каждый человек почувствует себя значительным и уникальным. Это оправданные средства, но сами по себе они не могут быть целями. Цель — сфокусировать усилия каждого на достижении результата. Вот почему многие менеджеры скептически относятся к идее делегирования власти своим подчиненным: позволив самостоятельно принимать решения, вы в результате получите команду самореализовавшихся исполнителей, однако не факт, что она будет продуктивной.

Необходимо сохранить контроль над ходом работы и направить своих подчиненных на достижение необходимых целей. Каким образом, спросите вы.

Решение изящно, просто и эффективно: правильно поставьте цели и предоставьте каждому работнику возможность самостоятельно искать пути к ним.

Чтобы сфокусировать усилия человека на результате, менеджер должен правильно поставить цели и стремиться к их достижению. Как только это произойдет, как только он определит необходимый результат, отпадет необходимость делать невозможное — заставлять каждого следовать одним и тем же путем. Если цели четко сформулированы, необходимость в определении средств отпадает сама собой.

Если школьный инспектор сосредоточится на рейтингах и оценках учеников, ему не придется тратить время на проблему качества учебных планов преподавателей или контроль над дисциплиной в классах. Если управляющий отелем сможет оценить впечатление клиентов от работы администраторов и понять, как часто последние добиваются того, чтобы вчерашние клиенты и завтра отдавали предпочтение этому отелю, то у него не будет необходимости следить за тем, насколько точно сотрудники следуют официально установленным правилам гостеприимства. Если менеджер по продажам четко определит результаты, которые должны получить торговые агенты, то ему не придется следить, насколько аккуратно они заполняют отчеты о сделанных звонках.

Выбирая наиболее эффективный путь из точки А в точку Б, природа редко выбирает прямую, всегда предпочитая, однако, путь наименьшего сопротивления. Лучший способ направить талант на достижение результата — помочь подчиненному найти собственный путь наименьшего сопротивления.

Лучший менеджер по сбыту не вмешивается в методику продаж каждого сотрудника, а лишь по мере надобности корректирует его путь к желаемому результату. Если один продавец достигает цели благодаря доверительным отношениям с покупателями, другой — профессиональным навыкам и знанию деталей, а третий эффективно использует дар убеждения, то не надо мешать людям работать, разумеется, до тех пор, пока продажи находятся на высоком уровне.

Именно такой подход побуждает исполнителей отвечать за свои действия. Хорошие менеджеры стремятся к тому, чтобы каждый работник находился в некотором напряжении. Это стимулирует «активистов» и отпугивает бездельников. Человек сам найдет подходящую модель поведения, научится реагировать на давление, сосредоточиваться, поймет, когда и сколько ему отдыхать. Он сам выберет свой путь наименьшего сопротивления.