Сначала нарушьте все правила!

• А как насчет удержания персонала? Как ни странно, но с ними оказались связанными только пять из 12 вопросов:

1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?

2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?

3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?

4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?

5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?

6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?

7. Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?

Правило «Заинтересованные сотрудники дольше остаются в компании» не противоречит здравому смыслу. Однако мы считаем, что взаимосвязь между удовлетворенностью и удержанием сотрудников неоднозначна. Аспекты трудовой деятельности, отраженные в этих пяти вопросах, во многом зависят от непосредственного начальника. О чем это говорит? О том, что люди уходят от людей, а не от компаний. Чтобы удержать ценный персонал, тратятся огромные средства на заработную плату, привилегии, обучение, а причина текучести кадров кроется в менеджерах.

• Наиболее важными вопросами являются те, которые сильнее связаны с бо́льшим количеством результатов коммерческой деятельности.

1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?

2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?

3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?

4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?

5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?

6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?

Если вы как руководитель хотите знать, что вам нужно делать, чтобы создать привлекательное и эффективное рабочее место, начните с того, чтобы обеспечить максимальные баллы в ответах на эти шесть вопросов.

МЕНЕДЖЕРЫ — ЭТО КОЗЫРЬ КОМПАНИИ

Исследование под названием «100 лучших работодателей» публикуется ежегодно. Критериями отбора являются ответы на такие вопросы: «Есть ли у вас на работе медицинский кабинет? Сколько дней отпуска вам оплачивает работодатель? Существует ли в том или ином виде участие в прибылях? Проводится ли обучение персонала?» и т.д.

Однако мы считаем, что данные критерии упускают главное. Это не значит, что такие направленные на благополучие работника действия не важны, просто более существенным фактором хорошего места работы является непосредственный начальник. Он создает и наполняет вашу рабочую атмосферу. Если он четко дает понять, что от вас ожидается на работе, если он знает вас, доверяет вам, вкладывает свои силы в вас, тогда вас вряд ли сильно огорчит отсутствие программы участия в прибылях. Однако если ваши отношения с менеджером дали трещину, то ни массажные кресла, ни прелести консьерж-сервиса не удержат вас от поиска новой работы. Лучше работать с хорошим шефом в компании с консервативным подходом к привилегиям сотрудников, чем с плохим руководителем в компании с направленной на нужды работников корпоративной этикой.

Шэрон Ф., выпускница Стэнфорда и Гарварда, ушла из American Express чуть больше года назад. Решив сделать карьеру в книгоиздательском бизнесе, она устроилась в отдел маркетинга одного из множества журналов, входящих в крупный медиахолдинг. Она отвечала за разработку программ лояльности, обеспечивающих продление подписки. Шэрон нравилась ее работа, она с ней отлично справлялась, и руководство не оставило этот факт без внимания. Шэрон была лишь винтиком в гигантской машине, однако, по словам председателя совета директоров, именно такие, как она, — яркие, способные, честолюбивые — «источник будущего компании». К сожалению, этот источник стал иссякать. Шэрон пришлось уйти, ее пригласили в только что открывшийся ресторан возглавить отдел маркетинга и развития.

А причиной ухода стал ее начальник. «Он неплохой человек, — признает она, — он просто плохой менеджер. Он не уверен в своих способностях, а неуверенный человек, по-моему, не может быть хорошим руководителем. Ему приходится соперничать со своими же подчиненными. Вместо того чтобы узнать, как дела у нас, он перед нами же похваляется своим достатком. Он играет в глупые бессмысленные игры, чтобы показать нам, кто здесь босс. На прошлой неделе он не пришел на собеседование с кандидатом, проделавшим двухчасовой путь ради этой встречи. За пять минут до назначенного часа начальник позвонил мне и попросил передать от его имени извинения. При этом он повернул дело так, будто оказывает мне большую честь, доверив прикрывать его. Я не переношу такого отношения».

Слушая Шэрон, можно было подумать, что дело в личной неприязни или что проблемы в ней самой. Мы спросили: «А кто-нибудь еще в вашей команде чувствовал то же самое?»