Сначала скажите "нет"

Даже если вы и достигли какой-то количественной цели, она все равно остается неадекватной, опасной целью. Скажем, вы — продавец, и «выполнили свой план» на эту неделю, а сегодня только среда. Вы можете поддаться соблазну и подумать: «Я прекрасно поработал и теперь могу расслабиться и остаток недели немного побездельничать. Это — моя награда». Видите проблему? А что, если бы вы не выполнили свой план к концу недели? Вы стремились бы работать больше, но не изобретательнее, и все это во имя необоснованных задач. В результате вы начинаете работать с неверно поставленной проблемой, или предпринимать лишние действия, или следовать плохим привычками, роя себе еще более глубокую яму. А если вы находитесь во власти концепции «выиграть-выиграть», вполне вероятно, что вы совершите классическую ошибку, характерную для адептов этого подхода: ненужный компромисс в погоне за неадекватной целью.

Мой обширный опыт тренерской работы по технологиям ведения переговоров убедил меня в том, что неумение ставить перед собой реальные достижимые цели — столь же распространенная ошибка, как и все остальные. Люди теряются, потому что не имеют пошагового плана. Они небрежно болтают о целях и результатах или об объективных показателях, но на самом деле не знают, как отличить одно от другого. У них нет миссии, которая бы их направляла, и их эмоциональное состояние похоже на «американские горки». Эта ошибка, как мы снова и снова будем убеждаться на страницах этой книги, фатальная. Разочарование, волнение, отчаяние, надежда — они испытывают целый спектр эмоций, и только потому, что реагируют на те события, которыми не могут управлять, и игнорируют те, которыми управлять могут.

Чтобы достичь необходимых объективных показателей, нужно ставить перед собой адекватные цели, расширяя свою миссию. Вы всегда должны ставить перед собой цели и стремиться к объективным показателям, которые так же адекватны, как и миссия, которой они служат. Это звучит просто, но, чтобы действительно так жить и так вести переговоры, необходимы дисциплина и практика. Вы можете воспринимать мою систему — и эту книгу — просто как средство, помогающее определить действия и поведение, которыми мы можем управлять в процессе переговоров.

Переговоры никогда не заканчиваются

Когда переговоры по-настоящему заканчиваются? Принято считать, что они заканчиваются в тот момент, когда противник согласился, заключил эту сделку и подмахнул все документы, то есть даже раньше, чем успели высохнуть чернила. Но если бы это было так, нам не приходилось бы сталкиваться с феноменом неудовлетворенности покупкой, не так ли? Мы не нуждались бы в юристах (или, по крайней мере, в таком огромном количестве юристов). Заказчики не меняли бы поставщиков, поставщики не отказывались бы работать с заказчиками. В реальном мире переговоры вовсе не заканчиваются вместе с подписанием документов. Жесткие участники переговоров из числа транснациональных корпораций — господа из отдела управления закупками — убеждены в том, что контракт легко расторгнуть, что это всего лишь часть бизнеса и что их корпорации имеют больше законных полномочий приостанавливать действие контрактов, чем небольшие компании, с которыми они ведут дела.

Задумайтесь на минуту о некоторых самых сложных переговорах в вашем бизнесе или в личной жизни. Действительно ли они закончились или все еще продолжаются? Я уверен, что некоторые из них продолжаются. Вспомните, как вы на это реагировали? Если вашей целью было заключить сделку, вы сначала расстраивались, а потом у вас начинались настоящие неприятности, потому что вы не знали, что делать дальше. Но если на протяжении всего процесса переговоров вашими целями были поведение и определенные действия, которыми вы могли управлять, проблемы не возникали. За первым сеансом переговоров следовал следующий, затем еще один. Снова за работу! Подумаешь, большое дело.

Остерегайтесь незначительных целей

Ставить перед собой цели, которыми невозможно управлять, лежащие вне нашего контроля, — одна распространенная ошибка. Другая — тратить время и силы на управляемые, но незначительные или отвлеченные цели. Чтобы прояснить свою позицию, я провожу различие между тем, что называю действиями, которые «оплачиваются», и действиями, которые «не оплачиваются».