Сотрудничество

Разработайте план перемен

Теперь пора определить, как вы будете усиливать свой социальный интеллект. Работа с тренером, который может рассказать вам о том, что он наблюдает, а также прямое обучение на ролевой модели – особенно действенные способы осуществления необходимых перемен в поведении.

Пример. Дженис наняли как менеджера по маркетингу за ее познания в бизнесе, стратегическое мышление и способность преодолевать препятствия на пути к важным целям. Но за первые шесть месяцев на новой работе она полностью запуталась. Остальные руководители считали ее агрессивной и предвзятой, а также были уверены в том, что ей все равно, что говорить и кому.

Ее начальник пригласил тренера, который провел всестороннюю оценку. Оказалось, Дженис не знала, как устанавливать отношения с людьми, видеть, как они на нее реагируют, считывать социальные нормы и распознавать эмоциональные сигналы других в тот момент, когда она нарушает эти нормы. С помощью тренинга Дженис научилась выражать свои идеи с уверенностью (а не с настойчивостью питбуля) и несогласие с другими, не нанося вреда взаимоотношениям.

Перейдя в подчинение наставника по социальному интеллекту, Дженис совершенствовала свои навыки, а также училась продуктивно критиковать работу других. Ее выдвинули на должность двумя уровнями выше, где с помощью дополнительных тренингов она освоила чтение сигналов непосредственных подчиненных, которые по-прежнему испытывали фрустрацию при общении с ней. Инвестиции компании в нее (при ее собственной решимости измениться) окупились с лихвой снижением текучести кадров и повышением продаж в отделе Дженис, оборот которого составлял несколько миллиардов долларов.

Зеркальные нейроны имеют особенное значение в организациях, так как эмоции и действия лидеров подталкивают последователей копировать эти чувства и дела. Эффекты активации нейронной сети в мозге последователей очень сильны. В недавнем исследовании наша коллега Мари Дасборо наблюдала две группы: одна получала отрицательную обратную связь вместе с позитивными эмоциональными сигналами, а именно кивками и улыбками, другая же – положительную обратную связь, которая подавалась критически, с нахмуренными бровями и прищуром. В последующих опросах, проводимых для сравнения эмоционального состояния двух групп, выяснилось, что люди, получавшие положительные отзывы вместе с негативными эмоциональными сигналами, чувствовали, что сделали работу плохо, в отличие от тех, кто получал добродушные негативные отзывы. В результате выражение, с которым передавалось сообщение, оказывалось важнее его значения. А ведь всем известно: когда люди чувствуют себя хорошо, они и работают хорошо. Поэтому, если лидер хочет добиться прекрасной работы от своих подчиненных, ему следует быть требовательным, но поддерживать в коллективе позитивное настроение. Старый метод кнута и пряника сам по себе не имеет нейрофизиологического смысла, а традиционных систем стимулирования просто недостаточно для получения от работников наилучшего результата.