Сотрудничество

В близком партнерстве с поставщиками есть подводные камни. Некоторые компании, особенно те, у которых нет четких ключевых ценностей, отдают слишком много. Другие становятся заложниками своих ключевых поставщиков и теряют мотивацию к инвестированию в новые технологии. Некоторые также обнаруживают, что вкладывают специальные знания и опыт в области развития в таком масштабе, который может позволить партнеру превратиться в конкурента, как случилось с производителем мобильных телефонов BenQ, который перешел от поставок мобильных устройств для Motorola к раскрутке собственного бренда мобильных телефонов на зарубежных рынках, где Motorola уже присутствовала. Комплексное партнерство также может быть рискованным, если компании отдают много информации в руки поставщиков, как Starbucks. Если доверие с одной стороны подрывается, другая сторона может злоупотребить информацией.

Чтобы избежать такой опасности в управлении внешними взаимоотношениями, имеет смысл применять принципы, используемые при управлении внутренними подразделениями, особенно координацию и кооперацию. Технически внутренние и внешние задачи не совсем одно и то же, но у них много общих мест, таких как необходимость поиска эффективных способов обмена информацией и выстраивания системы поощрений. Поэтому, к примеру, Starbucks создала официальные координационные структуры для обеспечения обмена информацией между партнерами. В дополнение к регулярным встречам руководителей обеих сторон Starbucks проводит специализированную программу тренингов для сотрудников, участвующих в управлении отношениями с поставщиком. Для уверенности в том, что обе стороны следуют четким правилам обмена знаниями, компания выпустила руководство для поставщиков, где описывается философия и правила фирмы-заказчика наряду со стандартами, которым должен удовлетворять поставщик.

Вопросы кооперации могут быть даже более важными во внешних отношениях, чем во внутренних, с учетом необходимости справедливого распределения стоимости между сторонами и вездесущем риске корыстного поведения. Культурное соответствие обеспечивает базу для кооперации, и попытки культурной синхронизации могут начаться еще до партнерства. Starbucks не только проводит тщательную оценку бренда и работы поставщика, но и проверяет культурное сходство, по большей части в ходе мероприятия под названием «День открытых дверей», когда потенциальные партнеры приезжают в Сиэтл, чтобы обсудить культурную общность и другие общие черты и различия между собой и Starbucks.

В условиях сегодняшней стремительно расширяющейся и изменчивой деловой сферы, а также в свете повышающейся ориентации на нужды покупателей определение того, что внутри компании, а что снаружи, теряет четкость. Но по мере формирования ощущения прочности границ углубляется и наше понимание того, как лучше преодолевать внешние и внутренние барьеры.

* * *

В разработке правильных решений есть несколько отрицательных сторон. В порыве желания выделиться из толпы многие компании забывают, что решение клиентских проблем требует глубоких знаний о том, кто является их целевыми клиентами и что им нужно. Некоторым клиентам лучше приобретать продукты или услуги по частям. Лидеры GE Healthcare изначально создавали решения для крупных национальных клиентов, которые, как оказалось, клевали в основном на цену. Эти клиенты практически по определению не были хорошими кандидатами для предложения решений. Впоследствии компания пересмотрела образ своего целевого клиента, сосредоточившись на сетях больниц с годовой выручкой не менее $500 млн, которые демонстрировали готовность предоставить GE полный доступ к самым опытным топ-менеджерам. С помощью такого таргетинга GE Healthcare сузило свой фокус с 400 до 150 сетей больниц на рынке здравоохранения США, отдавая предпочтение 50 клиентам, включавшим тех, кто был готов начать контрактные взаимоотношения с GE, и тех, кто продемонстрировал многие ключевые характеристики и выразил желание работать с GE.

Урок для GE, как и для остальных, заключается в том, чтобы не ставить телегу решений впереди лошади координированной клиентоориентированности. Чтобы выделиться на насыщенном рынке, компаниям необходимо понять, какие клиенты ценны для них. Единственный способ сделать это – разрушить традиционные, нередко сильные изолированные подразделения и объединить ресурсы, чтобы сосредоточиться непосредственно на нуждах клиента.

Впервые опубликовано в выпуске за май 2007 года.

Использование неформальных сетей сотрудников

Ричард Макдермотт, Дуглас Арчибальд