Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше

Сопротивление, основанное на инерции, будет скорее внутренним, а не внешним. Оно проявляется, когда проще оставаться в прежних рамках, чем проводить изменения. Иногда это происходит, когда люди внутри проекта не знают или не понимают, в чем состоят причины для роста и изменений. Примером может служить описанная Бруксом проблема, при которой персонал, правление и/или другие заинтересованные лица не соглашаются с видением ведущего социального предпринимателя. Если этот предприниматель не делает свое видение роста понятным и убедительным, то в процессе внедрения возникнет сопротивление. Если перспективы роста кажутся зыбкими или рискованными, это может также приводить к возникновению сопротивления, основанного на инерции. И, наконец, к внутреннему и внешнему сопротивлению может приводить субъективное мнение о том, что изменение связано с неудобством и, следовательно, не стоит усилий. К примеру, если персонал воспринимает рост как слишком тяжелый труд, не приносящий должной отдачи, то он, скорее всего, будет сопротивляться инициативам, связанным с ростом. Может также случиться, что потребители (целевые благоприобретатели) считают, что переключение на новый процесс или услугу не стоит усилий, и также будут сопротивляться участию в нововведениях.

Стоит также отметить, что наличие у социальных проектов двух типов потребителей – целевых благоприобретателей и инвесторов – может стать дополнительным препятствием для роста. То есть, помимо проблем, связанных с поиском финансирования мероприятий по масштабированию, могут возникнуть и другие – к примеру, требования и ожидания, связанные с возможной финансовой поддержкой, могут входить в противоречие с планами роста социального проекта.

Мы никоим образом не хотим сказать, что рост и изменения невозможны. Однако социальные предприниматели должны понимать, что, стремясь к масштабированию своих проектов, они с большой долей вероятности столкнутся с той или иной формой сопротивления. Соответственно, им нужно составить планы противодействия сопротивлению и предпринимать вполне конкретные шаги по преодолению проблемы. Проще говоря, они должны попытаться предвидеть сопротивление и выстроить свои стратегии роста так, чтобы сопротивление было сведено до минимума или вообще исключено.

Стратегии роста

Наращивание мощностей

Как было замечено в работе Стивена Лафранса, «основная цель масштабирования состоит в росте социального влияния, позволяющем лучше соответствовать масштабу потребности или проблемы, решением которой занимается социальный предприниматель»[54]

. Перед тем как начать работу по развитию и росту, важно подготовить к нему социальную компанию, то есть убедиться, что у нее хватает мощностей. Лафранс и соавторы выявили и изучили семь типов мощностей, необходимых для масштабирования в сфере социального предпринимательства: миссия, структура, модель, культура, данные, ресурсы, а также лидерство и управление. Внимание к развитию этих способностей может помочь смягчить внутреннее сопротивление росту и изменениям, обсужденное в этой главе.

Как мы неоднократно подчеркивали, миссия – это движущий фактор всех социальных проектов. Она четко заявляет о цели проекта, отражая его ценности и потребности заинтересованных лиц. Она позволяет проекту совершать более сфокусированные действия и служит компасом, помогающим проекту двигаться в фарватере с постоянно меняющимися течениями. Не имея четкой миссии, социальный проект может легко отклониться от курса, утратить направление, снизить степень своего влияния и прийти к катастрофе.

Рост или масштабирование социального проекта предполагает значительные изменения. Готовясь к росту, руководитель проекта должен вновь изучить его миссию и убедиться, что она ясна, соответствует текущим реалиям и понятна всем заинтересованным сторонам. Миссия должна лечь в основу всех решений, связанных с ростом. Рост должен поддерживать миссию, а не отвлекать от ее реализации.