Создавая инновации. Креативные методы от Netflix, Amazon и Google

Четыре ключевые роли лидера

Чтобы применить метод инноватора, уже работающим компаниям нужно решительно уйти от своей природной склонности полагаться исключительно на традиционный менеджмент к применению предприимчивого менеджмента перед лицом неопределенности инноваций. Мы определили четыре ключевые роли, которые должны выполнять лидеры, надеющиеся превратить свои организации в успешных инноваторов, ведущих инновационную работу как сеть стартапов. Эти роли крайне важны, чтобы знать наверняка, что метод инноватора прочно внедрен во внутренние процессы компании и в повседневные нормы поведения сотрудников.

Первое и самое важное – руководитель должен стать главным экспериментатором, а не главным, принимающим решения. Как показано на рисунке 2-2, другие три роли поддерживают и активизируют роль главного экспериментатора. Вторая роль – поставить большую задачу: не только вдохновлять других по возможности делать это, но и настаивать на освобождении организации от принципов научного менеджмента Тейлора.

Рисунок 2-2. Быть главным экспериментатором

В-третьих, лидер должен формировать широкие и глубокие навыки владения методом инноватора – это необходимо, чтобы убедиться, что организация в состоянии создавать инсайты, находить проблемы, которые требуют решения, быстро генерировать прототипы решений. Четвертая роль лидера – устранить барьеры, мешающие переменам, и наладить систему, упрощающую быстрые эксперименты для проверки гипотез команды и разрешения неопределенности на каждом шагу.

Быть главным экспериментатором

В традиционном менеджменте решения принимают руководители. Вы анализируете информацию и принимаете решение, которое повлияет на будущее вашей компании. В некотором роде вы пытаетесь предсказать будущее и в нем сделать компанию успешной. Для многих менеджеров в принятии решений и состоит смысл менеджмента, или управления.

Но когда вы действуете в условиях неопределенности, доступная информация выглядит слишком устрашающе или ее слишком мало, чтобы вы с какой-либо степенью уверенности могли предсказать будущее. Лучшее, что вы можете сделать, – угадать, и скорее ошибетесь, чем окажетесь правы. Но если вы не принимаете решения, какова же ваша роль как лидера инновационной команды?

Метод инноватора дает возможность эффективно принимать решения по поводу будущего, но прежде стоит определить для себя свою новую роль. Вам нужно научиться быть правым по-новому. Для Скотта Кука и Брэда Смита из Intuit это часто вопрос перепрограммирования нового сотрудника. «К сожалению, вам известно, как большие компании и их иерархи принимают решения, – говорит Кук. – Всегда готовы положиться на политику, PowerPoint и свои убеждения».

Чтобы исправить это, вам придется поменять точку зрения, как и где принимаются решения: к принятию решения должно вести появление лучшей идеи, подтвержденной на рынке, то есть это должны быть не голосующие за свои мнения начальники, а, по всей видимости, голосование ногами, в котором участвуют покупатели. Это противоречит тому, чему людей учили в бизнес-школах. Многие бизнес-лидеры были успешными благодаря анализу. Они считают себя принимающими решения, и их задача – отлично планировать и анализировать. Именно эти перемены мы пытаемся закрепить в Intuit{40}.