Сознательный капитализм. Компании, которые приносят пользу клиентам, сотрудникам и обществу

Переосмысление HCL

Одна из самых решительных перемен в крупной корпорации произошла недавно в индийской HCL Technologies. HCL – ведущая компания, предоставляющая консультирование и решения в области информационных технологий для многих крупнейших компаний мира. Инициатором перемен стал Винит Найяр, CEO с радикальными представлениями о лидерстве и управлении. Найяр пришел в компанию, которая на вид была вполне здоровой. Однако сознательные лидеры видят реальность такой, как она есть, а не какой она кажется со стороны. Найяр увидел то, чего не видели и о чем не подозревали другие: HCL предстояло столкнуться с проблемами[24].

Он понял: чтобы убедить коллег в необходимости перемен, ему предстоит создать чувство глубокого недовольства текущим положением дел. Как он говорит, любые перемены – это передвижение из пункта А (в котором компания находится изначально) в пункт Б (которого она собирается достигнуть). Чтобы путь перемен был успешен, ключевые игроки должны быть не удовлетворены ситуацией в пункте А и проникнуться стремлением попасть в пункт Б, что предполагает позитивный (можно даже сказать, романтический) взгляд на будущее.

Большинство компаний, идущих на перемены, сосредоточивают все усилия только на пункте Б, почти не тратя времени на изучение текущей реальности. Однако невозможно проложить курс к точке прибытия, если не знать как следует точку старта. Найяр достиг этого благодаря методу, который он назвал «Свет мой, зеркальце, скажи». Он заставил свою команду лидеров пристально и жестко взглянуть на положение компании – не на рост выручки, а на другие важные факторы: например, на вовлеченность сотрудников в работу и уровень лояльности потребителей. То, что в этом зеркале увидели менеджеры, им не понравилось. Хотя компания приносила доход и продажи росли, долю на рынке она теряла. Клиенты были в целом удовлетворены, но не в восторге. Как место работы компания тоже ничем особенным не выделялась. Как и большинство конкурентов, она использовала традиционную для наукоемкого бизнеса систему управления, характерную для тех случаев, когда почти все сотрудники – высококвалифицированные профессионалы. Масштаб проблем, стоящих перед компанией, вскоре стал ясен руководству.

Найяр сгруппировал сотрудников компании по трем категориям в зависимости от их отношения к проекту перемен: адепты (около 20 %), равнодушные (60 %) и «потерянные души» (около 20 %). Он считал, что если сможет воодушевить и облечь полномочиями адептов перемен, то равнодушные скоро присоединятся к ним, а «потерянные души» окажутся в меньшинстве и не смогут оказать влияния.

Создав общее мнение в пользу необходимости перемен, Найяр разжег энтузиазм относительно радужного будущего и начал процесс с простой, но радикальной идеи: обратной ответственности. В таких компаниях, как HCL, большинство сотрудников – профессионалы, которые несут ответственность за создание творческой, обладающей серьезным влиянием работы для клиентов. Они создают для бизнеса наибольшую ценность. Найяр относит этих сотрудников к так называемой ценностной зоне. В большинстве компаний эти сотрудники вынуждены тратить много времени на бесполезные совещания и бумажную работу. Найяр говорит: «Руководство не находится ни в ценностной зоне, ни даже вблизи нее. Порой руководство даже мешает ценностной зоне. Мы тратим драгоценное время и энергию [тех, кто находится в ценностной зоне], заставляя их готовить для нас бесконечные презентации всяких глупостей и постоянно писать отчеты о том, что они сделали или чего не сделали»[25]. Его решение было таким: теперь не сотрудники ценностной зоны должны нести ответственность перед менеджерами, а менеджеры обязаны нести ответственность перед ними. Менеджеры должны обеспечить все возможное, чтобы у этих сотрудников имелось все нужное для функционирования на пике формы и они не тратили времени на действия, которые не создают никаких ценностей.

Организации, как и люди, могут быть самообучающимися и самоисцеляющимися сущностями. Трансформация не всегда требует резких, длительных, болезненных, детально контролируемых усилий. Ее можно достичь благодаря нескольким простым, но глубоким мерам. Такие каталитические идеи могут запустить целый ряд перемен. Обратная ответственность стала первой такой идеей для HCL. Быстро последовали и другие, перечисленные ниже.

Полная прозрачность. HCL создала систему, в которой любой сотрудник может задать руководителю любой вопрос в любое время. Все вопросы и ответы появляются во внутренней сети. Это создает высокий уровень информированности о проблемах и возможностях, с которыми сталкивается компания, порождая прозрачность и доверие.

Открытая обратная связь.

Любой человек может поделиться своим мнением о любом другом сотруднике компании. Это позволяет компании дойти до такого уровня, когда сфера влияния и создания ценностей каждого сотрудника существенно превосходит его непосредственные рабочие связи, что помогает определить лучших кандидатов для продвижения на руководящие роли.

Переосмысление роли CEO. Найяр организовал во внутренней сети страничку «Мои проблемы», где размещает список своих стратегических задач, чтобы каждый сотрудник мог прочесть их и поделиться своим мнением. Это дает Найяру доступ к свежим идеям по поводу устранения своих трудностей, а также позволяет рядовым сотрудникам развить более широкое стратегическое мышление.

Каждый относительно простой шаг запускает серию новых перемен.

Трансформация компании началась в 2005 году, когда годовой доход HCL составлял 762 миллиона долларов. По любым меркам перемены оказались удачными и дали поразительные результаты: к 2011 году выручка поднялась до 3,53 миллиарда долларов, несмотря на глобальный экономический кризис[26].