США во Второй мировой войне. Мифы и реальность

Нацисты были гораздо менее заинтересованы в национальности владельцев или в личности менеджеров, чем в производстве, так как после краха их стратегии блицкрига в Советском Союзе они испытывали растущую нужду, к примеру, в самолетах и грузовиках массового производства Ford-Werke. С тех пор как Генри Форд стал пионером использования конвейерной сборки и других подобных «фордовских» методов, американские фирмы стали лидерами в области массового производства промышленных товаров, и американские отделения этих фирм в Германии, в том числе Opel, дочерняя компания GM, не были исключением из этого общего правила. Нацистские планировщики, такие, как Геринг и Шпеер, знали это и отлично понимали, что радикальные изменения в управлении Opel помешает производству в Бранденбурге и Рюссельсхайме. Для того чтобы сохранить выпуск продукции компании Opel на высоких уровнях, менеджерам, отвечающим за нее, было разрешено остаться на своих местах, потому что они были знакомы с очень эффективной американской моделью производства. Это было главной причиной того, почему на заводах Opel дела продолжали идти под девизом «бизнес, как обычно», даже после Перл-Харбора. Берлинские квоты на производство к тому же регулярно превышались, так что что нацистские власти наградили заводы GM почетным званием «Образцовое военное предприятие». Менеджеры Opel были настолько успешными в области производства, что нацисты позволяли им все больше и больше «предпринимательской свободы». Немецкий исследователь Анита Куглер приходит к выводу, что филиал завода GM, Opel, «поставил всю свою продукцию и исследования на службу нацистам и таким образом, объективно говоря, способствовал усилению их долгосрочной возможности вести войну»³⁸⁶.

Для американских менеджеров и владельцев GM и Ford было неважно, кто работал в качестве менеджеров в их немецких дочерних фирмах и какая продукция сходила там со сборочных линий, и их мало беспокоило или не беспокоило вообще, что деятельность их немецких дочерних фирм, возможно, служит тому, чтобы продлить войну. В конечном счете все, на что они рассчитывали для себя и для акционеров, была только прибыль. Слишком мало людей знали о том, что филиалы американских корпораций в Германии получили значительные доходы во время войны и что эти деньги не были положены в собственный карман нацистами. Для Ford-Werke имеются точные цифры. Прибыль немецкой дочерней компании Dearborn выросла с 1,2 млн. немецких марок в 1939 году до 1,7 млн. в 1940 году, 1,8 млн. в 1941 году, и 2,1 миллионов в 1943 году³⁸⁷.

Дочерние предприятия Ford в оккупированной Франции, Голландии и Бельгии, где американский корпоративный гигант также вносил свой промышленный вклад в нацистские военные усилия, также были чрезвычайно успешными. Ford-France, например, – далеко не процветающая фирма до войны, стал получать очень большие прибыли после 1940 года благодаря своему безоговорочному сотрудничеству с немцами; в 1941 зарегистрированная прибыль там составила 58 млн. франков – достижение, с которым фирму тепло поздравил Эдсель Форд³⁸⁸. Никаких подробностей зарегистрированных прибылей Opel не обнародовано, но известно, что немецкий филиал завода GM также очень успешно вел свои дела. По словам Аниты Куглер, мало какие из немецких предприятий могут сравниться с Opel по денежным потокам во время войны, и дочка GM накапливала все больше и больше ликвидных активов ежемесячно. Прибыль Opel взлетела до такой высоты, что нацистское министерство экономики запретило публикации данных об этом; это было сделано для того, чтобы избежать зависти части немецкого населения, которое все чаще просили подзатянуть свой коллективный ремень и которое, вероятно, осознало, что прибыль этого американского завода не достанется Volksgenossen, то есть тевтонским «товарищам по расе»³⁸⁹.