Сталинские методы управления. Как стать вождем своей компании

Еще один вариант провокации партнера/конкурента – несостоявшаяся, но ожидаемая уловка. В качестве примера хочется привести все ту же встречу Сталина с британским премьер-министром, особенно потому, что Англия в тот момент находилась в партнерских отношениях с Советским Союзом, но эти отношения вот-вот могли смениться жесткой конкуренцией – что и произошло после окончания войны. В. М. Бережков описывает обед 13 августа 1942 года, на который был приглашен Черчилль: «К концу обеда Сталин стал произносить тосты в честь различных родов войск Красной армии, подходя соответственно к каждому из маршалов и генералов, командующих этими войсками. Из иностранцев тоста Сталина удостоился только президент Рузвельт, Черчилль был явно обижен…»[81]. Неудивительно, что британский премьер почувствовал себя обиженным. Ведь Рузвельт не присутствовал не только на обеде, но даже и в Советском Союзе, в тот момент только обсуждалась возможность встречи Сталина и Рузвельта, но тем не менее Сталин счел нужным произнести тост в его честь. После этого Черчилль ожидал тоста в свою честь – в конце концов, он был британским премьер-министром и рассчитывал на соответствующее званию отношение. Но тоста не прозвучало. Посыл, которого ожидал и на который рассчитывал Черчилль, не состоялся. С учетом неудачного хода переговоров такой несостоявшийся реверанс произвел гораздо больший эффект, чем все возможные слова: «„При этом, – заметил Черчилль, – я сам должен признать, что далеко не всегда относился дружественно к Советскому Союзу, особенно сразу же после первой мировой войны“. Сталин примирительно сказал: „Я это знаю. Уж в чем вам нельзя отказать, так это в последовательности в отношении вашей оппозиции к советскому строю“. – „Можете ли вы простить мне все это?“ – спросил Черчилль»[82]

.

Как видите, если тщательно подготовить разговор, как следует разобраться в степени воздействия на собеседника ваших посылов, то проблемы общения и ведения переговоров сведутся к минимуму. Главное – изучить тех людей, с которыми нужно общаться, знать сотрудников своей компании, конкурентов и партнеров.

Под колпаком

Тем, кто любит колбасу и уважает закон, не стоит видеть, как делается то и другое.

Колбасный принцип

[83]

Цезарь сказал: разделяй и властвуй. Но он не указал, что именно нужно разделить, чтобы властвование было спокойным и надежным. Поэтому при определении направления разделения и точки приложения сил первым этапом является наблюдение – в точности как при любом эксперименте либо действии: сначала необходимо посмотреть, куда вбивать гвоздь, а уж потом размахивать молотком.

Институт «вторых секретарей» (см. выше) фактически является одной из методик наблюдения. Однако это наблюдение за удаленными объектами: филиалом либо представительством. А ведь неприятная ситуация может созреть прямо под боком. Даже не будем говорить о возможности «заговора», когда заместитель руководителя спит и видит, как занять кресло ступенькой повыше. Достаточно и такой мелочи, как семейные проблемы бухгалтера, – и ближайшая проверка налоговой инспекции может принести печальные неожиданности.

Сталин наблюдением не пренебрегал – и был совершенно прав. Конечно, оказаться объектом подобного наблюдения довольно неприятно, но если речь идет об интересах государства (компании, фирмы), то понятие «неприятно» следует отбросить: главным является не чей-то личный душевный комфорт, а неукоснительное соблюдение глобальных интересов. Представьте, что компания, которой вы руководите, недополучила значительную часть прибыли, поскольку вы вовремя не узнали о том, что у главного инженера сын – двоечник. Не будете ли вы кусать себе локти, подсчитывая убытки? Не пожалеете ли о том, что не обеспечили должного наблюдения за сотрудниками? Не задумаетесь ли, как можно оперативно получать необходимую (а иногда и лишнюю, но заранее ведь ничего не известно) информацию о работающих в компании людях?