Статус. Почему мы объединяемся, конкурируем и уничтожаем друг друга

Наша естественная склонность к мелким локальным играм проявляется во время войны в боевых подразделениях. Долгосрочные цели, провозглашаемые национальными лидерами, мотивируют солдат меньше, чем потребность в связи и уважении братьев по оружию и первобытный восторг от игры доминирования. Для бывшего офицера британской армии доктора Майка Мартина, специализирующегося на изучении насилия, война в Афганистане была, «бесспорно, источником самых острых положительных эмоций», которые он когда-либо испытывал. «Боевые действия, в ходе которых ты вместе с небольшой группой людей пытаешься тактически переиграть и перестрелять другую группу людей, а они – вас, – это в конечном итоге командный спорт». Исследования поведения солдат обычно обнаруживают, что их основная мотивация исходит не от короля, королевы или государства, а от находящихся рядом товарищей. Даже для нацистов, как было обнаружено, «политические ценности играли весьма незначительную роль в поддержании мотивации к военным действиям».

Солдаты конкурируют не друг с другом, а с общим врагом. Статусные игры функционируют лучше всего не за счет создания максимальной конкуренции между игроками. «Конкуренция» возникает, когда достигнутые игроками результаты противопоставляются друг другу и соперничают игроки при этом за один и тот же приз. Исследования этого вопроса противоречивы, но считается, что в умеренном количестве конкуренция увеличивает активность и результативность. Однако слишком активная внутренняя конкуренция может оказаться контрпродуктивной. Но если высокая ее степень снижается, у игроков может возникнуть желание перестать награждать друг друга статусом, и тогда неизбежен его дефицит. Жизнь в таких условиях может быть связана со стрессом и отчаянием. А сама игра может начать распадаться.

В июне 2001 года в журнале Time

сообщалось о системе «оценки и выбраковки» одной «высококонкурентной» американской компании, предполагавшей оценку сотрудников их коллегами путем разделения на разные уровни. 5 % с самыми высокими результатами объявлялись «превосходными», а в нижние 15 % входили те, кто рисковал потерять работу. Журнал описывал процесс следующим образом: «Во время совещаний, как правило, весьма напряженных, за рабочим столом в комнате без окон перед монитором компьютера, заполненным рейтингами работников, которые проецировались на стену, могли собираться до 25 руководителей. Каждый участник приходил с блокнотом, раздутым от обзоров работы. В ходе дискуссии руководители могли перемещать работников с одних уровней рейтинга на другие, решать их судьбу одним кликом компьютерной мышки. Журналист выражал беспокойство, не будут ли такие «конкурентные системы», построенные по принципу «оценки и выбраковки», «рождать подозрения и отваживать от командной работы». Один из руководителей так защитил эту схему: «Всем следует знать, что они собой представляют, и я считаю, что система отлично способствует этому». Трудно было отрицать успех компании: она занимала седьмое место среди самых крупных предприятий США, а ее стоимость оценивалась в 70 миллиардов долларов.

Однако через четыре месяца после статьи в Time

компания обанкротилась. Нескольким ее руководителям были предъявлены обвинения; один из них, виновный в мошенничестве с ценными бумагами и торговле с использованием инсайдерской информации, был в конце концов приговорен к тюремному заключению сроком 24 года. Это была компания Enron, которую иногда называют самой коррумпированной корпорацией в истории, и причиной ее разложения стала культура безжалостной конкуренции.

Уловка правил, сделавших игру Enron такой устрашающе жестокой, состояла в провоцировании ожесточенного соперничества между игроками. Соперничество отличается от конкуренции. Соперничество – продукт конкуренции, ее сужение и ожесточение. Соперничество возникает с течением времени между сторонами, часто конфликтовавшими друг с другом, у которых позади история напряженных схваток, промахов и опасных ситуаций. Исследования показывают, что, соревнуясь с кем-то, кого они считают врагом, игроки «чувствуют, что на карту поставлен их статус». Это может стать источником сильной мотивации, особенно когда соперничество направлено против общего врага. Соперничество между компаниями достигает высшей точки, когда они конкурируют в одной области и находятся почти на одном уровне. И даже географическая близость друг к другу может повысить степень вражды двух фирм. Такое вот эхо нашего порой кровавого прошлого охотников-собирателей.