Стив Джобс. Уроки лидерства

У истории с Twiggy есть эпилог. Группа Apple, занимавшаяся созданием компьютера Lisa, возобновила работу над проектом Twiggy и использовала два диска Twiggy в первоначальной версии своего компьютера. Однако недостатки их конструкции так и не были устранены. Пользователи обнаружили, что диски работают очень медленно и, что еще хуже, они ненадежны. «Родные» диски функционировали плохо, в итоге компания Apple предложила шести тысячам пользователей, которые первыми купили компьютеры Lisa, бесплатно заменить два диска Twiggy на более надежный винчестер Sony, хотя и меньшей емкости.

Стиву было трудно принять решение о закрытии проекта Twiggy, но оно оказалось правильным, спасло его репутацию.

Разносторонний руководитель

Внимание Стива к деталям распространялось не только на технические вопросы и вопросы дизайна, но и на финансовую сторону дела, и она была для него источником разочарований. Деби Коулмен, главный финансовый директор группы Mac, снова и снова составляла свои прогнозы относительно объема продаж. Однако финансовый отдел компании Apple тоже строил свои прогнозы, и цифры не совпадали. Они постоянно обменивались полученными данными, опираясь на одни и те же исходные предположения, и получали разные ответы. Весьма предприимчивая Деби прилагала все усилия, чтобы сделать обоснованные предположения. Но каждый раз, когда они со Стивом начинали обсуждать эту тему с главным финансовым директором Apple Джо Грациано, история повторялась – очевидно, потому что существует множество способов оценки различных пунктов прогноза. (Возможно, это не имеет значения, но Джо ездил на красном «феррари». Я никогда не понимал этой прихоти!)

Стив не переставал удивлять меня во время этих совещаний: казалось, он лучше разбирается во всех вопросах, связанных с составлением прогнозов, чем оба финансовых директора. Кроме того, его требования к совершенству данных были такими же строгими, как и к совершенству продуктов. Он настаивал на том, что все стороны создания и выпуска устройства должны быть такими же совершенными, как и оно само.

Организация рабочего пространства

Для такого человека, как Стив Джобс, команда – это нечто большее, чем группа людей. И ее формирование зависит и от среды, в которой работают люди. Само рабочее место может оказывать очень сильное влияние на эффективность деятельности команды. Рабочее пространство – не просто совокупность рабочих мест, разделенных перегородками. Его правильная организация – один из элементов создания особой атмосферы в коллективе.

В 1981 году группа Mac переехала в здание на Бэндли-драйв, в котором раньше работала часть команды разработчиков Apple II. Основным элементом этого здания был атриум. Стив разместил свой кабинет у входа, а все остальные секции и лаборатории располагались по дуге вокруг него, благодаря чему Стив был в фокусе всего рабочего пространства – как дирижер перед оркестром. В атриуме стоял рояль, видеоигры и огромный холодильник со множеством бутылок фруктового сока. Очень быстро атриум стал местом, где любили собираться сотрудники. В атриуме был также выставлен старый мотоцикл «БМВ» Стива, все еще в прекрасном состоянии, – символ первоклассного дизайна и функциональности, но, насколько я мог судить, еще и символ того, что у этой команды есть лидер, не похожий ни на кого другого. Впоследствии в газетах много писали о том, что такое же рабочее пространство создали для своих служащих компании Pixar и Google; но Стив, как и во многом другом, опередил всех.

Был и еще один интересный момент в создании рабочего пространства. Хотя такого поступка вряд ли следовало ожидать от буддиста, перед переездом в новое здание Стив сказал мне, что хочет нанять экзорциста, чтобы изгнать злых духов из здания. Он вполне серьезно говорил об этом. Стив считал, что на группу Apple II навели порчу и после нее в здании осталась плохая атмосфера.

Мне казалось, что если об этом кто-то узнает, мы станем объектом насмешек – еще одно бельмо на глазу остальной части Apple. К счастью, прислушавшись к голосу здравого смысла, Стив отказался от этой идеи. (Я сказал бы, что он, возможно, предложил это, только чтобы подразнить меня, если бы не одно «но»: когда речь шла о бизнесе и всем, что связано с Macintosh, Стив редко демонстрировал чувство юмора.)

Корпоративная культура нового типа

Теперь я думаю, что молодые люди, входившие в состав команды, не осознавали, насколько нетрадиционную культуру сформировал Стив для группы проекта Macintosh. Для меня она стала и предметом восхищения, и маленьким чудом, потому что отношение «пиратов» к своей работе отличалось от того, что я видел в компаниях, в которых работал раньше.