Читаем Стив Джобс. Уроки лидерства полностью

Джон пришел к выводу, что для увеличения объема продаж компании Apple необходимо тщательнее контролировать размещение продукции на полках розничных магазинов. Разумеется, это так и не было сделано. А мои попытки поставить самые серьезные вопросы, связанные с организационной структурой Apple, ни к чему не привели.


В конце концов, когда Скалли сказал Стиву, что тот больше не будет руководить работой группы Macintosh, разразилась буря. После чего Стива «повысили» до должности с более общими обязанностями – насколько я помню, технического директора.

Вообще-то члены совета директоров Apple были заинтересованы в поиске подходящего поста для Стива – это позволило бы удержать в компании его поразительную интуицию. Однако они считали его слишком импульсивным и неопытным для руководства группой разработки продукта. Джон тоже хотел, чтобы Стив остался в компании, но не хотел, чтобы Стив продолжал руководить подразделением Macintosh.

Необходимо внести одно уточнение. Согласно общепринятой версии тех событий, Джон Скалли (или совет директоров компании) уволил Стива, сказав ему, что он должен уйти. Но это неправда.

В тот день Стив, испытывая чувство глубокой обиды, вышел из офиса Apple, сел в свой «мерседес» и уехал. Пусть иногда с ним трудно иметь дело, но каковы результаты! Macintosh был его детищем. Недостаточно высокий объем продаж вскоре должен был увеличиться. Все компании из ИТ-индустрии изо всех сил старались предложить потребителям устройства, оснащенные мышью, пиктограммами, контекстным меню, словом, всем тем, что было у Macintosh.

Но у Стива отняли группу разработки компьютера Mac.

Джон очень расстроился, когда узнал, что Стив ушел, и сам ушел в тот же день. Однако утром следующего дня – очень рано, как обычно, – Джон снова был на рабочем месте.

Несмотря на то что поначалу Скалли пытался уговорить его вернуться, Стив оставался за пределами компании на протяжении следующих десяти лет. Поскольку Стив больше не мешал ему, Джон провел в Apple реорганизацию, сделав ее организационную структуру еще более функциональной. Команда Macintosh перестала быть самостоятельным подразделением и вошла в состав новой группы по разработке продуктов, которую возглавил Дел Йокам – вице-президент компании. Дел, насколько я знаю, не имел опыта в этой области.

Нетрудно догадаться, что в основе всей этой истории лежит борьба за контроль между двумя руководителями компании. Но важнее всего было то, что она служила наглядным примером того, что происходит, если в компании нет единой стратегии создания продукта и она построена по функциональному принципу, а не по принципу организации отдельных групп, занимающихся созданием разных продуктов.

Принципы iЛидерства, изложенные в книге, я постигал постепенно на протяжении многих лет. Уже имея опыт работы в таких компаниях, как IBM и Intel, я с самого начала пребывания в Apple начал впитывать те основы ведения бизнеса, которые активно продвигал Стив: организация работы компании по принципу ориентации на продукт, а также создание устройств для потребителя и их сбыт ему напрямую, а не посредникам.

Мечта Стива сделать Apple компанией, ориентированной на продукт, умерла. На протяжении следующих десяти лет по ряду причин Apple переживала много трудностей, и одна из главных причин заключалась в том, что ее работа не была организована по такому принципу. Идеи Стива существенно опережали мышление большинства деловых людей того времени, и хотя он знал, чего хочет, не знал, как этого добиться, и не обладал достаточным влиянием, чтобы внушить свои идеи выбранному им же самим генеральному директору компании Джону Скалли.

Apple была организована не по продуктовому принципу до возвращения Стива.

Наблюдая за всеми этими событиями, я понял, что для лидера компании жизненно важно быть понятым и уметь убеждать других в своей правоте. Единственный способ ориентировать компанию на продукт заключается в том, чтобы отразить эту философию в ее организационной структуре.

Глава 7

Стремление двигаться дальше

Практически каждый предприниматель, каждый руководитель, каждая компания рано или поздно проходят через кризис. Независимо от масштаба деятельности – от начинающего предпринимателя до крупнейших глобальных корпораций, – в любой организации неизбежно наступают критические моменты, когда возникшие проблемы кажутся огромными и неразрешимыми.

В понимании Стива любая возможность начинается с неудовлетворенной потребности. Если вы способны создать продукт, который сможет ее удовлетворить, то он станет для потребителей предметом первой необходимости. Стив увидел такую возможность в том, что делал Воз. Если бы компьютеры имели правильную конструкцию, размер и стоимость, они могли бы стать предметом первой необходимости для многих людей, таких как сам Стив, а не только для энтузиастов вычислительной техники, как члены компьютерного клуба Homebrew.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управление предприятием в условиях дефицита оборотных средств. Финансовое оздоровление предприятия
Управление предприятием в условиях дефицита оборотных средств. Финансовое оздоровление предприятия

Книга представляет собой практическое руководство по организации управления предприятием. Особое внимание уделено управлению в условиях дефицита оборотных средств. Указаны причины и следствия такого дефицита, а также мероприятия, позволяющие его устранить и не допустить в дальнейшем. Приведены методики оценки деятельности предприятия и управления основными финансовыми инструментами.Предназначается руководителям предприятий требующих финансового оздоровления, предприятий успешно действующим на рынке для недопущения возникновения кризисных ситуаций, начинающим и действующим предпринимателям, студентам и преподавателям институтов, а также всем, кто интересуется вопросами бизнеса. Может являться пособием по эффективному управлению деятельностью предприятий всех форм собственности.

А. В. Кутепов , Алена Сергеевна Корчагина , Мария Сергеевна Клочкова

Деловая литература
Управление отделом продаж
Управление отделом продаж

Ваши товары плохо продаются? Растут затраты? Падает прибыль?Все это – симптомы неправильной организации отдела продаж. Книга «Управление отделом продаж» научит вас спланировать структуру отдела продаж, организовать работу сотрудников, проконтролировать затраты отдела продаж.Первая часть книги посвящена процессам купли-продажи и методам прогнозирования продаж – эти знания помогут вам спланировать максимально эффективную структуру отдела продаж.Но никакая структура не может работать без людей. Фирмы тратят огромные средства на отбор, подготовку и обучение продавцов. Почему же эти вложения не всегда приводят к росту продаж? Вторая часть книги научит вас отбирать сотрудников, правильно обучать их и надлежащим образом мотивировать.Однако сама по себе структура сбыта и эффективные сотрудники никогда не обеспечат высокую прибыль, если не контролируются издержки. Анализу затрат и результативности работы отдела продаж посвящена третья часть книги.Прочитав книгу «Управление отделом продаж», вы получите все необходимые знания для создания максимально эффективной структуры отдела продаж, организации и контроля сбыта.

Грэг У. Маршалл , Константин Николаевич Петров , Марк У. Джонстон

Деловая литература / Экономика
Реконизм. Как информационные технологии делают репутацию сильнее власти, а открытость — безопаснее приватности
Реконизм. Как информационные технологии делают репутацию сильнее власти, а открытость — безопаснее приватности

Эта книга — о влиянии информационных технологий на социальную эволюцию. В ней показано, как современные компьютеры и Интернет делают возможным переход к новой общественной формации, в основе которой будут лежать взаимная прозрачность, репутация и децентрализованные методы принятия решений. В книге рассмотрены проблемы, вызванные искажениями и ограничениями распространения информации в современном мире. Предложены способы решения этих проблем с помощью распределённых компьютерных систем. Приведены примеры того, как развитие технологий уменьшает асимметричность информации и влияет на общественные институты, экономику и культуру.

Илья Александрович Сименко , Илья Сименко , Роман Владимирович Петров , Роман Петров

Деловая литература / Культурология / Обществознание, социология / Политика / Философия / Интернет