Стив Джобс. Уроки лидерства

Руководство компанией NeXT не принадлежит к числу самых удачных этапов карьеры Стива. Компьютер NeXT представлял собой типичный для Стива квантовый скачок, который вызвал всеобщее одобрение и восхищение, но обеспечивал весьма скромные доходы от продаж. У него объем памяти был гораздо больше и большой дисплей с более четким изображением, чем у любого другого персонального компьютера того времени, в том числе и Macintosh. Профессионалы с энтузиазмом приняли его. В частности, изобретатель сети Интернет Тим Бернес Ли создал первый веб-браузер в 1991 году на компьютере NeXT Cube. Такая родословная производит впечатление.

Первоначально NeXT предназначался для учебных заведений, однако компания продала достаточно много машин и на других, более узких рынках. Специалист за организацию сбыта компьютеров компании NeXT на академическом рынке Берт Каммингс описывал устройство так: «Техническое совершенство. Ко всем элементам конструкции предъявлялись очень жесткие технические требования. Никакого ограничения средств. Магниевый корпус для центрального процессора, прекрасная черная отделка. Современный магнитооптический диск. Фантастический пользовательский интерфейс. Прекрасная операционная система, но…»

Но у этого компьютера были те же два серьезных недостатка, что и у первого Macintosh: во-первых, слишком высокая цена – около 10 тыс. долл. (дороже первых компьютеров Mac). Во-вторых, самое плохое, программисты не предприняли серьезных шагов по разработке приложений для платформы NeXTStep. И в этот раз причиной тому стал недостаток финансирования. Огромный объем затрат на создание оригинальной системы NeXTStep достиг, насколько мне известно, нескольких миллионов долларов – слишком много, если принять во внимание, что продавались компьютеры плохо, следовательно, разработчик программного обеспечения вложил такую большую сумму в продукт с ограниченным рынком сбыта. Соответственно, вероятность получения хорошей прибыли на инвестированный капитал была слишком низкой.

Берт Каммингс пришел к такому выводу: «По сути, этот компьютер “скончался” по дороге на рынок. Он предназначался для университетов, но оказался слишком дорогим. Замечательно – создавать совершенный продукт, но нужно знать свой рынок».

Однако вице-президент Pixar Билл Адамс по-другому оценивает ситуацию: «Если бы компьютер NeXT создавался в Apple, он стал бы успешным», потому что в таком случае у него была бы поддержка в лице проверенной, авторитетной компании, обеспечивающей его продвижение и рекламу, необходимые связи в отрасли, а также доверие потребителей. И так считал не только Билл; по его собственным словам, когда он попытался обсудить этот вопрос со Стивом, тот признал, что разделяет его мнение.

В конце концов Стиву пришлось принять горькую истину: компьютеры NeXT, несмотря на все их плюсы – высокое быстродействие, отличную архитектуру и прекрасный внешний вид – оказались слишком дорогими для компаний, которым они были так нужны.

Проглотив эту пилюлю, как и в случае с компьютером компании Pixar, Стив закрыл производство NeXT и направил все усилия на продажу копий операционной системы NeXTStep. Компания IBM проявила большой интерес к покупке лицензии на ПО, пожелав устанавливать его на своих персональных компьютерах. Казалось, сделка могла бы спасти NeXT. Команда представителей IBM прибыла в офис NeXT, чтобы изложить свое предложение Стиву. Они показали ему контракт, в котором было около сотни страниц. Мне рассказывали, что он взял этот документ и, бросив его в мусорную корзину, сказал, что не подписывает соглашений длиннее трех-четырех страниц. Прежде чем в IBM смогли найти выход из ситуации, человек, продвигавший этот проект, ушел со своей должности. В IBM больше никто не интересовался ПО Стива.

У компаний NeXT и Pixar удивительно похожие истории. Стив был известен благодаря работе в сфере компьютерного аппаратного обеспечения и дважды потерпел неудачу в этом деле. Графический компьютер, разработанный в компании Pixar, был ориентирован на корпоративных потребителей. Когда Стив купил эту компанию, он не вполне понимал, что на самом деле его сильная сторона – создание продуктов для обычных потребителей, а не аппаратного обеспечения для компаний.

По иронии судьбы, Pixar стала выпускать именно потребительские продукты – анимационные фильмы, хотя это направление деятельности не всегда казалось подходящим.

Из небольшой компании по предоставлению услуг компьютерной графики Pixar превратилась в представителя индустрии развлечений и стала одной из самых успешных в этой сфере за последние десятилетия. Возможно, Стив обнаружил свою следующую грандиозную возможность совершенно случайно. Но, как и всегда, удача сопутствует тем, кто ее ждет. Со временем компания Pixar изменила индустрию развлечений, а возможностью, которую Стив сначала не разглядел, он в полной мере воспользовался в свое время.