Страна хороших девочек, или Коучинг для успешных женщин

Периодический контроль применяется в тех же случаях, что и контроль по ключевым этапам. Просто проверочные точки расставлены с равной периодичностью. Он идеален для рутинных, повторяющихся процессов и стандартного функционала сотрудника.

Выборочный контроль. Эта форма контроля, скорее, характерна для директивного стиля руководства. Основные плюсы этого метода — проверка «неподготовленного» результата и высокий уровень подконтрольности сотрудников (особенно с точки зрения соблюдения технологий, правил и процедур, а также трудовой дисциплины). Это помогает держать коллектив «в тонусе». Но сотрудников подобный вид контроля нередко демотивирует, что приводит к высокой текучести кадров и, как следствие, низкой эффективности последней. На мой взгляд, подобный вид контроля возможен только в очень незрелом коллективе, с низкой компетентностью, мотивацией и дисциплиной труда, да и то непродолжительное время.

Суть Парадигмы № 2 — качество выполненной работы измеряется результатом. Задача считается выполненной, если соблюдены все параметры SMART, сформулированные на стадии ее постановки и согласования.

Пусть это убеждение станет частью твоего мировоззрения. Сейчас ты поймешь, о чем я говорю… Как часто мы сами себе находим оправдания. Да, задача не выполнена, но мы придумали столько вариантов решения этой задачи. Или вот еще лучше: мы же так старались! Или — мы не достигли нужного качества, но погрузились в задачу и докопались до причины сбоя. Подумайте о том, как часто мы сами оцениваем свой результат по процессу, по количеству затраченных усилий. На самом деле проблема проста, как мир: работа, выполненная не на 100 %, не считается выполненной.

Работа, сделанная с опозданием, считается невыполненной.

Работа, сделанная не в полном объеме, считается невыполненной.

Работа, сделанная не с должным качеством, считается невыполненной.

В отношении работы такая логика абсолютно уместна. Я уверена, ты разделяешь мое мнение о том, что такой подход очень популярен не только в среде линейного персонала, но и у руководителей. И если с одной стороны вертикали власти бытует мнение: «Мы сделали все, что могли!», то с другой — планирование оторвано от реальности. Многие менеджеры, слишком занятые написанием планов, не имеют времени посетить frontline. А потому их планы основаны на мифах, а не фактах.

Нужно научиться в первую очередь самой оценивать свою деятельность категорией результата. И в этом вопросе все очень просто — результат есть или результата нет!

Невозможно переоценить функцию планирования. План позволяет нам определить количество ресурсов и времени, необходимого для осуществления целей и увеличивает шансы достижения результата.

Для того чтобы снизить риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации, руководитель принимает обоснованные и систематизированные перспективные плановые решения. Планирование на ближнюю перспективу помогает также создать единство общей цели внутри организации.

Нередко я оказывалась в ситуациях, когда сроки выполнения целей определялись таким образом, что от команды требовался подвиг!

Были в моей практике и такие случаи, когда подвиг канонизировался. И при оценке текущих задач, существовало правило «оценивать выполнение задачи на 5 баллов, только когда это подвиг». Правильно ли это с точки зрения взаимосвязи задач, функций и результатов? Я считаю, когда руководитель мыслит категориями подвига, он не может рассчитывать на лояльность сотрудников. Проверено практикой.