Стратегические секреты консультанта. Часть 1

Произведение «Стратегические секреты консультанта» состоит из 3 частей (каждая часть выходит отдельной книгой) и практикума в нескольких частях.

В этой книге представлено несколько вариантов определения термина стратегия.

Описана также история развития стратегического управления – от долгосрочного планирования до современного подхода к формированию долговременных конкурентных преимуществ.

Вторая глава – это «стратегические сказки», это не только развлечение, но и уточнение в метафорической форме некоторых важных аспектов стратегического менеджмента.

Закрепление некоторых «сказочных» аспектов выполнено в 3 главе – Приложении, где, в частности, описана технология управления по слабым сигналам. Приложение содержит также глоссарий терминов, применяемых в стратегическом управлении и общем менеджменте.

Да, чуть не забыл – в этой книге осмысливать материал мне поможет любознательный генеральный директор (любозн. гендир дальше), с которым мы давно «на ты» – еще с первых книг серии «Русский менеджмент». Общаться мы с ним будем в моем блоге, а в блоге допускается использование сленга.

Вместо введения: Выживать или побеждать?2

Разговоры о московском пришествии навязли в зубах. А директор консультационного центра «Русский менеджмент» Владимир ТОКАРЕВ считает, что глупо вообще ждать чьего-либо прихода. Надо самим идти завоевывать емкий московский рынок. «Это миф, что все они там какие-то особенные, – говорит он. – Мы ничуть не хуже».

– Владимир, вы действительно, работая и с нижегородскими, и с московскими компаниями, не ощущаете разницы между ними по части качества управления? Или это, извините, в вас «квасной» патриотизм взыграл?

– В Нижнем мы работаем 12 лет, на московском рынке уже пятый год. И могу ободрить нижегородских предпринимателей – никакой особенной разницы в работе московских и нижегородских предприятий я не ощутил. Наблюдаемое качество управления – везде… одинаково плохое, не шучу. Но это для нижегородцев скорее хороший сигнал. Мы убеждаем партнеров: нужно смелее выходить на емкий московский рынок. Однако начинать действовать (и не только при выходе на московский рынок) стоит лишь тогда, когда в запасе есть хорошо продуманная стратегия.

— А с чего она начинает выстраиваться?

– Я бы рекомендовал менеджменту фирмы сначала определиться со своими амбициями, а затем приступить к изучению азов научного управления.

— Что вы имеете в виду, говоря про амбиции?

– Для фирмы со скромными амбициями рыночные возможности сильно отличаются от возможностей компании, у которой амбиции «крутые». И потому стратегии для компаний с одинаковыми стартовыми позициями тоже будут принципиально отличаться. Если вы решили конкурировать с «МакДоналдс», нужно будет найти недостатки в системе обслуживания этой транснациональной компании (что вполне возможно, если задаться такой целью). А если вы захотели просто попробовать свои силы в общественном питании, накопив небольшой капитал, возможно, более правильным будет поискать район, где нет «МакДоналдс» и куда пока не дошли ваши еще более скромные конкуренты.

– Но в прошлом номере «Биржи» вы рекомендовали анализировать деятельность ВСЕХ конкурентов – и больших, и малых? Тут нет противоречия?

– Нет. Я и сейчас повторю: надо анализировать деятельность всех конкурентов! Но в зависимости от амбиций руководства стратегические действия в отношении к разным по силе конкурентам будут разными. В примере с быстрым питанием для «амбициозной фирмы», скорее всего, нужно будет начать с разработки концепции привлекательного брэнда. А для «скромной компании» брэнд на первом этапе развития фирмы не будет стратегическим приоритетом.

– Второй шаг, вы говорите, – изучение азов управления, так? Но опять же в прошлых ваших статьях вы настоятельно рекомендуете достигать долговременных конкурентных преимуществ, что вряд ли можно сделать с помощью «азов»…