Стратегический менеджмент: учебное пособие

Сравнительная оценка затрат компании и затрат ее конкурентов, а также фирм, достигших лучших результатов, дает ясную картину конкурентоспособности компании по издержкам. Оценка может быть проведена на основе информации, полученной из опубликованных материалов или в ходе переговоров с осведомленными промышленными аналитиками, клиентами и поставщиками. Однако сравнительная оценка включает в себя достаточно конфиденциальную информацию о способах достижения низкого уровня издержек и получить ее не просто.

Если причина слишком высоких по сравнению с конкурентами издержек находится в первом или третьем звеньях цц, то фирма может восстановить конкурентоспособность, если расширит свои собственные операции.

Если причина слишком высоких издержек заключается главным образом в товарах, приобретенных у поставщиков, то фирма может исправить положение посредством следующих действий:

• обсудить с поставщиками более выгодные цены;

• работать с поставщиками, чтобы помочь им достичь более низких издержек;

• осуществлять интеграцию «назад», чтобы получить контроль над покупаемыми товарами и их стоимостью;

• попробовать использовать более дешевые товары-заменители;

• постараться лучше управлять связью между цепочками ценностей поставщиков и самой фирмы;

• попробовать компенсировать высокие издержки в данном звене цепи, снижая их в других звеньях.

Возможные пути снижения издержек в третьем звене:

• заставить торговцев сократить разницу между себестоимостью и продажной ценой;

• работать в тесном контакте с участниками канала распределения для нахождения взаимовыгодных возможностей снижения затрат;

• перейти к более экономичной стратегии распространения товаров, включая интеграцию «вперед»;

• попытаться компенсировать высокие издержки в данном звене цепи, снижая их в других звеньях.

Высокие издержки в среднем (втором) звене. Чтобы восстановить паритет в издержках, можно использовать следующие стратегические подходы:

• сократить внутренний бюджет компании и рационализировать операции;

• улучшить методы работы и технологический процесс;

• попробовать совсем убрать из производственного процесса этапы с высокими издержками, улучшив системы цц;

• пересмотреть высокозатратные виды деятельности в те географические районы, где они могут быть осуществлены дешевле;

• проанализировать, могут ли определенные операции быть осуществлены подрядчиками вместо самой компании;

• инвестировать средства в ресурсосберегающие технологии;

• заниматься совершенствованием этапов технологического процесса с самыми высокими издержками, если инвестиции в новое оборудование или организация уже сделаны;

• упростить дизайн товара и сделать его более экономичным для производства;

• попытаться компенсировать высокие издержки в этом звене цепи, снижая их в других звеньях.

Анализ цц — мощный управленческий инструмент для определения того, какие виды деятельности в цепочке потенциально имеют конкурентное преимущество.

Основой конкурентного преимущества скорее являются навыки и способности компании по сравнению с конкурентами, а точнее, пределы возможности компании организовать более эффективное по сравнению с конкурентами, функционирование всех элементов цц.

8.4. Прочность конкурентной позиции

Для оценки ситуации требуются ответы на целый ряд вопросов: укрепится или будет ослаблена конкурентная позиция компании при сохранении применяемой ею в настоящее время стратегии, какое положение занимает компания по основным ключевым факторам успеха по сравнению с конкурентами и имеет ли компания (если имеет, то почему) конкурентное преимущество или находится в благоприятном с этой точки зрения положении? Количественные оценки конкурентной силы показывают слабые и сильные позиции компании, а также позволяют точно оценить возможности фирмы по защите своих рыночных позиций.

Конкурентная стратегия компании, как правило, базируется на использовании сильных в конкурентном отношении сторон и поддержке слабых. Области, которые для компании являются сильными сторонами, а для конкурентов — слабыми — это лучшая база для наступательных инициатив.

Оценка конкурентной силы и конкурентной позиции компании осуществляется по следующим параметрам:

• насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время;

• каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии;

• какое место занимает компания среди основных конкурентов;

• имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов;

• какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.

Важна количественная оценка конкурентной силы каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы, и сравнение с данными соперников.