Стратегическое управление

В тот период школы бизнеса отражали в своих программах эту концепцию общего руководства, а многие школы придерживаются этой концепции и до сегодняшнего дня. Общее руководство представлялось как «Пустая коробка», содержимое которой полностью зависит от того, чем её «наполнят» функции. Слушателю сначала предлагалось овладеть теорией и практикой соответствующей функциональной деятельности, а затем он получал ряд поручений интегрирующего свойства, характерных для деятельности по общему руководству. Позже с появлением вычислительной техники вместо конкретных ситуаций (или в дополнение к ним) слушатель с помощью ЭВМ участвовал в сложных деловых играх по интеграции функций маркетинга, производства и финансов.

В середине нашего столетия по мере того, как росло значение правильного взаимодействия с внешней средой фирмы, стало очевидно, что общее руководство — это нечто большее, нежели простое суммирование руководства всеми функциями. Проведём сравнение. Человек, хорошо знающий основы водопроводного и канализационного дела, столярных работ, тепло и воздухоснабжения, что необходимо в строительстве домов, ещё не может считаться архитектором. Так и в руководстве: чтобы стать стратегом, недостаточно знать работу всех функций. Более того, чем глубже «влезаешь» в специфические проблемы функций, тем вернее это приведёт к стратегической близорукости. Управляющему стратегического уровня мало иметь навыки функционального управления, т. е. уметь решать высокоструктурированные проблемы в духе конвергенции. Настоящий руководитель-стратег должен уметь творчески решать слабоструктурированные проблемы, чувствовать среду фирмы, иметь опыт в анализе стратегий и проектировании стратегических гибких структур. Его способности и стиль руководства аналогичны способностям предпринимателя: он должен видеть перспективу, уметь рисковать, проводить реорганизацию, обладать обаянием и в какой-то мере быть политическим деятелем.

Когда повысилась роль управляющего-стратега, выявился любопытный парадокс. Подразумевалось, что руководитель, являющийся экспертом во всех видах деятельности, хорошо знает именно функциональные службы своей фирмы, своей отрасли, в то время как руководитель общего профиля представлялся как человек, обладающий способностями дженералиста, который разбирается в стратегии любой фирмы в любой отрасли.

Так, в одной из крупных американских фирм считалось вполне нормальным, когда преуспевающий руководитель предприятия, производящего товары широкого потребления, был поставлен во главе вновь приобретённого филиала во Франции, где производилась вычислительная техника. Этот человек не справился с работой, и объяснялось это не только тем, что область деятельности, культура и социальный климат филиала были для него совершенно чужими. Была ещё одна причина его неудачи — он появился в филиале в разгар крупной политической пертурбации в данной стране. Это далеко не единичный пример. Руководители высшего уровня, которые переходили из стабильных, традиционных отраслей промышленности в быстро изменяющиеся, наукоёмкие отрасли, часто обнаруживали, что их управленческого опыта либо недостаточно, либо он совершенно неадекватен.

Личный опыт каждого руководителя подкреплялся и общим опытом. Одним из таких общих «откровений» было разочарование в диверсификации. Множество фирм, распространивших свою хозяйственную деятельность на привлекательные, но малознакомые отрасли, обнаружили, что стиль управления, необходимый для успеха в новой отрасли, несовместим со стилем управления, принятым в основной фирме. Некоторые фирмы посчитали такое несоответствие настолько серьёзным, что приняли решение ликвидировать недавно приобретённые предприятия.

Ещё одной причиной разочарования явилась неспособность фирмы адаптироваться к нестабильности, возникающей: в их собственной отрасли в результате изменения технологии.

Такой опыт, подкреплённый научными разработками, привёл к началу следующего этапа в развитии концепции общего руководства. Всё более очевидными становились следующие аспекты:

1. Профессиональная пригодность главного руководителя не является универсальной.

Его успешная деятельность в одной области не служит гарантией того, что он не менее успешно будет действовать в другой области, имеющей иной уровень изменчивости.

2. Руководитель-дженералист — это всего лишь один (хотя и очень важный) компонент потенциала общего руководства, Как показало исследование Чандлера, другими существенными компонентами являются структура, система принятия решений, информационная система, организационный климат и т. д.

3. Различные условия требуют от общего руководства различных подходов и методов.