Стратегическое управление

Положения теории подчёркивают существенное различие между основными компонентами функционального и общего управленческого потенциала. Функциональный потенциал определяется функциональными факторами успеха в стратегической зоне хозяйствования (см. гл. 2.2), а потенциал общего руководства определяется уровнем изменений в этой зоне.

Это не означает, что главные управляющие могут руководить хозяйственной деятельностью, в которой они не разбираются. Но это всё же означает, что в быстро меняющейся обстановке способность управляющего предвидеть и вовремя реагировать на нестабильность условий становится гораздо важнее, чем глубокое знание факторов прошлой успешной деятельности. Действительно, чрезмерные оглядки на то, «как мы славно делали свои дела», будут не способствовать, а мешать поиску реакции на новые условия (см гл. 61). Это, например, означает, что высший руководитель может действовать более эффективно в совершенно незнакомой ему отрасли (которая в такой же степени подвержена изменениям, как и его собственная отрасль), чем в своей отрасли, особенно если перемены значительные.

Положения 1 и 2 (3.2.7) могут служить диагностическим инструментом для определения внешней стратегической активности и соответствующих внутренних действий, чтобы обеспечить успех фирмы в СЗХ.

Попробуем построить шкалу зависимости трёхкомпонентных групп в уровень будущих изменений в СЗХ фирмы, стратегическая активность, оптимизирующая потенциал фирмы; внутренние ресурсы, которые обеспечат реализацию потенциала.

В табл. 3.4.1 трёхкомпонентные группы представлены на трёх уровнях в пяти аспектах Для удобства каждому уровню дано описательное название. Так, например, повторяющиеся условия, стабильная активность, обычные ресурсы и составляют трёхкомпонентную группу.

Таблица содержит описание каждого уровня. Читатель узнаёт шкалу, впервые представленную в табл. 1.2.2, где уровень изменчивости определяется двумя факторами.

1. До какой степени будущие изменения независимы, то есть не связаны с прошлыми).

2. Предсказуемость изменений.

В табл. 3.4.1 средняя часть представляет соответствующие уровни агрессивности стратегии фирмы Они даны в категориях не связанности данной стратегической линии с прошлой.

Описаны уровни той области, откуда выбраны альтернативы, а именно а) прецеденты прошлой деятельности, б) экстраполированный опыт; в) знакомые альтернативы; г) неизвестные альтернативы.

Агрессивность стратегии определяется концепцией выбора места среди конкурентов, о чём уже говорилось в гл. 2.2. Напомним, что конкурентоспособная стратегия, предусматривающая быстрый рост, дифференциацию продукции, дифференциацию рынка и распределение капиталовложений, задаёт и определённый подход, благодаря которому фирма надеется преуспеть в своей СЗХ. Агрессивность стратегии в свою очередь описывает класс конкурентных стратегий, имеющих одну и ту же активность поведения. В табл. 3.4.1 эти классы описываются словами стабильность, реактивная, предвидящая, исследующая, творческая (на языке математиков агрессивность стратегии могла бы быть названа метастратегией, стратегией более высокого уровня, которая управляет выбором стратегии более низкого уровня).

Таблица 3.4.1

На каждом уровне перемен все успешные конкурентные стратегии основаны на активности одинаковой степени.

Фирмы, выходящие на рынок с уровнем активности ниже, чем требуется для успеха — неудачники, которые в лучшем случае будут сводить концы с концами, как бы подробно они ни разработали свою конкурентную стратегию Чрезмерно активные фирмы — по всей вероятности, будущие «мёртвые герои», которые преждевременно отреагировали на предстоящие изменения условий деятельности.

История пестрит «мёртвыми героями» Вот один пример, сейчас почти забытый, — Г. Кайзер, который внедрил 20 лет назад, явно преждевременно, очень популярный сейчас микро-автомобиль. «Генри Джей», как назывался этот миникар, был снят с производства после безнадёжной реакции рынка на него.

Нижняя, часть табл. 3.4.1 иллюстрирует третий компонент группы, открытость системы Её определяют три взаимодополняющих критерия:

а) восприимчивость фирмы к изменениям в диапазоне от полного отрицания до самостоятельного проведения изменений;

б) стремление к экономичности — внутренней эффективности (в терминологии Р. Акоффа) зависит от производственных и вспомогательных возможностей Эти возможности можно распределять по-разному, сосредоточивая энергию фирмы, например, на внутренних операциях В другом случае гибкий стратегический потенциал нацелен на достижение экономической эффективности в широком смысле, т. е. на обеспечение прибыльности фирмы в будущем;