Стратегическое управление

Множественные системы. Большая часть сегодняшних фирм функционирует в условиях, которые требуют различных реакций со стороны фирмы. В результате сегодняшняя монолитная концепция единой системы для всей фирмы начинает уступать концепции множественной системы. Приветствуется, если различные подразделения фирмы создают свои собственные системы управления, отвечающие их нуждам, но они должны проектировать их таким образом, чтобы обеспечить свою совместимость и сопоставимость с другими подразделениями фирмы.

Организационный потенциал по мере утверждения стратегического управления и системы управления в возрастающей степени будет рассматриваться как часть общего потенциала фирмы. В частности, будет признано существование связи между структурой и системой управления и появится комбинированный динамично-статичный образ того, чему мы могли бы дать название «стристема».

Плановик в роли руководителя. При интеграции всего организационного потенциала возникнут более тесные взаимоотношения и сотрудничество между штабными службами фирмы (информационная система, система повышения квалификации управленческого персонала, проектирование оргструктуры, планирование на уровне корпорации, бухгалтерия и т. д.). В процессе развития этих взаимоотношений плановик будет иметь более веские основания претендовать на роль главы функциональных служб, отвечая за координацию развития общеорганизационного потенциала.

Социально-политическая перспектива. До недавнего времени все системы сосредоточивали своё внимание на экономической, технологической и рыночно-конкурентной системах деятельности фирмы. Но уже проявляется внимание к социально-политическим переменным во внутрифирменных социальных ревизиях и составлении сценариев социальной среды. Эта черта будет далее развиваться в трёх направлениях:

а) адаптация систем к новой социально-политической реальности участия рабочих в управлении фирмой и растущему влиянию контингентов внешнего окружения, как, например, групп потребителей;

б) расширение диапазона стратегии, программ и финансовых планов для включения в их состав социально-политических переменных, влияющих на получение прибыли;

в) укрупнение систем с целью включения управления социальной ответственностью и обеспечения правомочности действий, предпринимаемых фирмой.

Учёт неопределённости и непредсказуемости. Любопытно, что в развитых системах анализ перспектив всё больше носит дивергентный, расширяющийся характер в стремлении учесть факторы неопределённости и различия между возможными путями будущего развития (например, анализ сценариев), а процессы принятия решений продолжают оставаться конвергентными, сходящимися в стремлении фирмы выработать единый курс действий.

Это особенно проявилось в получившем широкую популярность методе анализа набора. В дальнейшем будет усиливаться внимание к тому, чтобы гибкость стратегии соответствовала степени неопределённости и непредсказуемости перспектив. В гл. 5.5 мы расскажем о методе сохранения ясного представления о будущей неопределённости при анализе набора СЗХ. При этом появятся концепции адаптивной стратегии, большего упора на гибкие прогрессивные обязательства и более широкого использования стратегического контроля.

Системы в реальном масштабе времени. До недавнего времени все системы принятия решений носили дискретный характер и обычно работали в режиме годового цикла планирования. В ч. 5 мы рассмотрим новую группу «стристем», которая будет отвечать новым требованиям, как мы их себе представляем.

Гибкие системы. Как гибкие прогрессивные обязательства, так и реакция в реальном масштабе времени зависят от гибкости фирмы. Интересно отметить, что по причинам, существенным в определённый период времени, проектирование систем управления и систем материально-технического обеспечения было сосредоточено на моноцелевой дешёвой структуре. Современный уровень гибкости, который создаётся в низовом производственном звене, постепенно распространится и на систему управления. Управленческий потенциал, включая системы, будет становиться всё более гибким.

4.2.14. Выводы

Существуют два способа организации и поддержания работы по управлению в масштабе корпорации: статические структуры, в рамках которых распределяются задачи, полномочия и ответственность, и динамичные системы, предусматривающие последовательность и методы решения задач. В течение XX столетия использовались три системы. Контроль, который направляет фирму, базирующийся на опыте её прошлой деятельности. Экстраполяционная система, которая ориентирована на перспективу и исходит из того, что будущее может быть предсказано путём экстраполяции. Предпринимательская система, предполагающая будущее непривычным и неожиданным.

Каждая система состоит из шести блоков: информация, реализация, контроль, составление бюджетов, разработка программ, планирование.

Эти блоки использованы в данной главе для описания десяти практических систем: одной на основе контроля, четырёх — экстраполяции и пяти — предпринимательства.