Стратегическое управление персоналом – Часть 1

В конце первого семестра преподаватель зашел отчитаться к декану. «Огромное вам спасибо за то, что вы доверили мне, начинающему преподавателю, первую группу», – выпалил он еще с порога. «Я не понимаю, о чем вы говорите?» – с удивлением спросил руководитель. «Как не понимаете? Я говорю об элитной группе номер один!» Когда декан уяснил о чем идет речь, он улыбнулся, достал журналы успеваемости по другим предметам и показал результаты студентов из первой группы. Они ничем не отличались от оценок студентов из других групп, даже где-то были похуже. «Действительно, до этого года мы практиковали отбор студентов в элитную группу, однако это отрицательно сказывалось на средней успеваемости университета в целом, и в этом году мы отказались от этой затеи», – сообщил изумленному преподавателю декан. «Вот оказывается в чем дело, – подумал преподаватель, – теперь понятно, почему ко мне больше не приходил с разбирательствами коллега». После разговора с деканом он, не помня себя, пришел к себе в кабинет и стал лихорадочно восклицать про себя: «Этого все-таки не может быть! Здесь какая-то ошибка!» Он достал рефераты по последней теме, которые написали студенты всех трех его групп. С правой стороны от себя он положил пачку рефератов студентов первой группы, а с левой сложил в одну стопку вместе рефераты третьей и шестой групп. И даже когда он пытался ладонью прижать рефераты студентов из Первой группы, все равно стопка этих рефератов была в два раза толще, чем стопка рефератов студентов двух других, как он считал обыкновенных групп.

И тогда наш преподаватель понял, что он сделал открытие – человек показывает чаще всего не те результаты, на которые он действительно способен, а результаты, которые от него ожидают окружающие.

Он понял, что, собственно, произошло. Дело в том, что от студентов из группы номер один он заранее ожидал великолепных результатов, и они эти результаты показали. Он относился к студентам из этой группы как к необычным людям, и они доказали, что действительно отличаются от всех других.

К студентам же из третьей и шестой групп он относился как к обычным, если не сказать заурядным студентам, и они вели себя как самые обыкновенные студенты».

Рассказанную историю можно смело отнести к примерам известной «Теории «У» (Дугласа МакГрегора). Согласно этой теории, при соответствующем отношении руководителя к своим подчиненным, они будут проявлять высокую ответственность, инициативу, трудолюбие, готовность усердно трудиться на самоконтроле и т. д.

На рисунке 3 представлены ЖЦ вакансий, сменяющие друг друга. Появление вакансии, характеризующейся тем, что к работнику относятся согласно «Теории «У», приводит к снижению спроса на вакансию, где к подчиненному относятся согласно «Теории «Х», и так далее.

Рис.3. Жизненный цикл вакансии

Менеджмент 2.0

Однако вакансия, где к работнику относятся согласно «Теории «У», в свою очередь может быть вытеснена с рынка еще более совершенной вакансией, где работника не только уважают и ценят, но и где его активно привлекают к управлению. Такой вариант отношения к подчиненному Уильям Оучи описал «Теорией «Z».

Идеи теории «Z» в сжатом виде сводятся к следующему:

акцент на движении информации и инициативы снизу вверх;

превращение высшего руководства (топ-менеджмента) из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений;

использование среднего управленческого звена (миддл-менеджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем;

принятие решений на основе консенсуса;

повышенное внимание к благополучию сотрудников.

Известно, что Уильям Оучи со своими коллегами выводил «Теорию «Z» из анализа опыта успешных японских корпораций. И поэтому, возможно, кто-то из российских генеральных директоров скажет: «Фантастика! У нас совсем другой менталитет, нам бы добиться хотя бы частичного использования «Теории «У», до «Теории «Z» мы никогда не дорастем».

Не соглашусь, приведу пример из своей практики. Когда компания составляет с нами договор на консультирование по разработке стратегии, обычно формируется проектная группа из руководителей и ведущих специалистов компании. Консультант отвечает за соблюдение методологии работы, а саму работу по разработке стратегического плана выполняют участники проектной группы.