Стратегическое управление персоналом – Часть 2

Продавец – Я не зря задал такой вопрос. Дело в том, что мы давно проводим тренинги по общему и стратегическому управлению. Эти тренинги (от которых, кстати, вы пока отказались) мы проводим для генерального руководства компаний. А «менеджмент – он везде менеджмент». Вы со мной согласны? Что касается специфики продаж, то вы уже знаете наши тренинги по личным продажам – специфику продаж наши тренеры знают хорошо.

Клиент – Я вот еще что подумал – вы правы, задачи у генерального директора и начальника отдела продаж при всей специфике отличаются, пожалуй, лишь тем, что время на стратегическую работу у высшего руководства чуть больше. Чем ниже управленец, тем больше текучки. Пожалуй, я готов рискнуть и купить ваш новый продукт, который вы начали разрабатывать, судя по всему, прямо во время наших переговоров.

На окончательный выбор продукта большое влияние могут оказать ситуационные факторы, присутствующие на всех стадиях принятия решения о покупке. Прошлый личный опыт работы генерального директора работает в пользу продавца также, как и прошлый опыт работы с консалт-фирмой, уже проводившей для покупателя тренинги по личным продажам.

7. Заключительная оценка решения

В ряде случаев она проводится вплоть до момента подписания договора, но часто уже после того, как товар поставлен, а услуги начали предоставляться, как в нашем условном примере.

Продавец – Давайте сверим часы. Мы провели первый тренинг «результативный начальник отдела продаж». Получили первую обратную связь от руководителей, вы анкеты читали. Какие будут у вас пожелания, чтобы нам своевременно скорректировать программу наших тренингов по управлению продажами?

Клиент – Да, я не жалею, что принял рискованное решение. Уже после первого тренинга наши руководители поняли, что профессии управленца можно выучиться. Теперь они предложили мне, чтобы на эти тренинги ходили другие руководители – старшие менеджеры и руководители отдела сервиса, с которыми им приходится взаимодействовать. Они полагают, что после таких тренингов у них будет лучше взаимопонимание с непосредственными подчиненными и коллегами по работе.

В приведенном условном примере (почерпнутом из реальной практики нашего консультационного центра), мы видим, как вопросы продавца помогают решить насущные проблемы клиента.

Вопрос продавца тогда можно считать результативными, когда выявленные проблемы будут решены практически, а не просто тогда, когда был заключен договор на поставку продукта.

А теперь давайте более подробно, вернее, несколько с другой стороны подойдем к использованию вопросов на этапе генерации вариантов решения покупателя.

5. Метод контрольных вопросов для генерации идей продавца и покупателя

Продавец предлагаемыми продуктами решает проблемы покупателя. А решение любых проблем – это задача творческая, и потому для ее решения следует применять весь арсенал решения проблем, в частности эвристические методы. Одним из таких методов является метод контрольных вопросов.

Метод контрольных вопросов (известный как СПИСОК КОНТРОЛЬНЫХ ВОПРОСОВ ПО А.Ф.ОСБОРНУ) используется для генерации идей по решению технических проблем.

Вот этот список для решения технической задачи9:

СПИСОК КОНТРОЛЬНЫХ ВОПРОСОВ ПО А.Ф.ОСБОРНУ ПРИМЕНИТЕЛЬНО К ТЕХНИЧЕСКОМУ ОБЪЕКТУ

1. Какое новое применение техническому объекту Вы можете предложить?

Возможны ли новые способы применения?

Как модифицировать известные способы применения?