Стратегическое управление

Организаторские функции исследователя. Чем выше должностное положение опрашиваемых, тем большую роль играет их доверие к исследователю. И наоборот, чем ниже – тем большую значимость приобретают четкая организация, оперативное реагирование на возникающие вопросы и реплики, личная уверенность в необходимости данного исследования проводящего его. При проведении опроса желательно сразу добиться, чтобы во время совместной работы не раздавались реплики, замечания, вопросы. Все это может быть неверно понято остальными испытуемыми и оказать нежелательное воздействие на них. Поэтому самый верный подход – это во время инструктажа оговорить, что если при заполнении бланков у кого-то появятся вопросы, то он должен поднять руку и исследователь к нему подойдет с разъяснениями. Если вопрос окажется значимым, то исследователь пояснит ответ на него и всем остальным.

Желательно, чтобы во время проведения опроса не присутствовали непосредственные руководители опрашиваемых, если сами они не участвуют в опросе. Присутствие руководителей может оказать негативное влияние на некоторых сотрудников, вызвать подозрение относительно неполной анонимности результатов опроса. Исследователь, сделав необходимые пояснения, сообщает о том, что можно начать работу. Во время работы по заполнению бланков он следит за дисциплиной, оперативно разрешает возникающие проблемы, отвечает на индивидуальные вопросы. Более детально применение модульного социотеста для оценки персонала описано автором ранее.

13.2. Оценка лидера

Оценка личностных и профессиональных качеств лидера является не только крайне важной, но и крайне сложной.

Оценить личность и деятельность лидера в десятки раз сложнее, чем дать аналогичную оценку токарю. Объективная, разносторонняя и глубокая оценка порядочности и профессионализма лидера – основа разработки и реализации любой стратегии.

Оценка лидера его подчиненными является гораздо более объективной и ценной по сравнению с оценкой руководителя его начальниками. Во-первых, лидер существует для организации работы подчиненных, а не для того чтобы нравиться начальству. Во-вторых, подчиненных у лидера – десятки, а начальников, дающих ему оценки, – 3–5. Несколько десятков оценок, даваемых лидеру подчиненными, гораздо более объективны по сравнению с несколькими оценками, даваемыми ему начальством. В-третьих, подчиненные видят лидера каждый день с утра до вечера, а начальники встречаются с ним только эпизодически. В-четвертых, подчиненные оценивают в основном дела лидера, а начальники составляют свое мнение больше по тому, как он может показать свою работу на словах. В-пятых, большинство руководителей вольно или невольно представляют собой двуликих Янусов. Одно лицо, один стиль общения и деятельности у них существуют для их начальников. Совсем другие лицо, стиль общения и деятельности у них могут быть для подчиненных. Истинное лицо лидера – то, каким он обращен к подчиненным. Его-то и могут оценить последние, но не могут увидеть и оценить начальники.

Оценка руководителей подчиненными поможет стратегу своевременно выявлять начальников, которые либо некомпетентны, либо используют должность для достижения личных целей, либо не могут найти общего языка с возглавляемым ими коллективом. В общем неформальном рейтинге всех сотрудников организации ее руководители должны обладать статусом, превышающим статус 80 % персонала. В идеальном случае лидер должен занимать первое общее место в неформальном рейтинге сотрудников организации. Такие лидеры нечасто, но встречаются в конкретных российских организациях (см. приложение 3).

Справедливости ради необходимо отметить, что в нездоровом коллективе требовательный руководитель может получить низкие оценки. Поэтому, если руководитель получает в возглавляемом коллективе низкий рейтинг, выяснение причин этого требует дополнительного изучения. Только после установления причин можно принимать какие-то обоснованные, в том числе кадровые решения.

Руководитель может не занимать первые места в рейтинге всех оцениваемых характеристик. Однако общее первое – третье место, определяемое как среднее всех полученных руководителем оценок, все же желательно.

Регулярная, примерно один раз в год, социально-психологическая оценка персонала, в том числе и всех руководителей, поможет оптимизировать стратегию управленческой деятельности в организации. Начальники, зная, что они через какое-то время будут всесторонне анонимно оценены подчиненными, станут лучше работать. Они будут ориентироваться на улучшение организации труда сотрудников, а не только на формирование хорошего мнения о себе у своих руководителей. Такая оценка поможет более качественно формировать кадровый резерв.