Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество

«У нас было слишком много разных бизнесов, конкурировавших за капитал и внимание менеджмента», – заявил назначенный в 1986 году СЕО Carbide Роберт Кеннеди. Он продал неключевые активы, такие как производство батареек и потребительских продуктов, снизил долговую нагрузку до менее чем 1 миллиарда долларов и избавился от 90 % рабочей силы. Сегодня продажи приближаются к 5 миллиардам, а прибыль – почти к 500 миллионам долларов. Меньше значит больше. А синица в руке лучше, чем журавль в небе.

Merck купила Medco, которая занимается распределением пособий на лекарственные препараты, в надежде снизить затраты на распространение своих лекарств. Но Merck избавляется от непрофильных бизнесов, таких как Calgon Vestal Laboratories (продано Bristol-Myers Squibb за 261 миллион долларов) и Calgon Water Management (продано English China Clays за 308 миллионов долларов). Кроме того, были проданы Monsanto и химическая компания Kelco за 1,1 миллиарда долларов.

Единственное подразделение Merck, не связанное с лекарствами, – это портфель в Hubbard Farms – компании, занимающейся разведением индеек. Хотите поспорить, что и индеек скоро пустят под нож?

Fingerhut – компания из Миннесоты стоимостью 1,8 миллиарда долларов, продала свое бюро по обслуживанию компьютеров и каталог товаров со скидками и собирается избавиться от каталога пищевых продуктов, чтобы сконцентрироваться на основном бизнесе – директ-маркетинге.

Quaker State продала свою страховую компанию GE Capital за 85 миллионов долларов, затем подошла к делу с другой стороны и за 90 миллионов купила компанию по производству нефтепродуктов. По словам CEO компании Герберта Баума, это соответствует ее новой стратегии – сосредоточиться на смазочных материалах и связанных с ними услугах.

После аудита, проведенного McKinsey & Co., Shoney’s решила продать четыре из семи непрофильных подразделений. CEO Тейлор Генри заявил, что ресурсы компании были «слишком размазаны». По его словам, компании «нужно сделать бизнес менее сложным, сосредоточиться на ключевой сфере деятельности Shoney’s».

Flagstar, стремясь стать чисто ресторанной компанией и снизить долг, за 450 миллионов долларов продала большую часть кейтерингового бизнеса, который ведет принадлежащая ей Canteen, компании Compass. «Это было по-настоящему стратегическое решение – сосредоточиться на ресторанном бизнесе и перестать оказывать более широкий набор услуг, связанных с продуктами питания», – отметил вице-президент компании Колернан Салливан.

Philip Morris продала Kraft Foodservice компании Clayton, Dubilier & Rice за 700 миллионов долларов. «Сфера общественного питания – это сравнительно низкорентабельный бизнес, связанный с небрендовыми продуктами питания, в то время как Kraft продает брендовые товары через супермаркеты, – говорит аналитик по ценным бумагам Бэрри Зейглер. – Избавиться от компании было разумно, так как общепит сильно отличается от основного бизнеса Kraft».

В 1991 году убыток одного из старейших представителей рынка программного обеспечения Boole & Babbage составил 11 миллионов долларов, несмотря на то что продажи компании достигали 101 миллиона. Многие годы Boole собирала под своим крылом разрозненные бизнесы, в том числе компанию-таймшер. Вновь назначенный президент Пол Ньютон решил, что пришла пора концентрации.

«Мы решили, что будем продавать только два вида продуктов одному виду клиентов, – отметил Ньютон, – все остальное предстоит реализовать или списать». За последний фискальный год продажи Boole составили 132 миллиона долларов, прибыль – 8 миллионов. Акции компании выросли в четыре раза.

Банковская индустрия также подает положительные сигналы. Сегодня банкиры красноречиво говорят о «специализации» своих банков и чувстве направления. Дни, когда всё предлагали всем, видимо, миновали, хотя это может показаться странным, ведь банкиры так боролись против закона Гласса – Стиголла (который ограничивал деятельность коммерческих банков) с тех самых пор, как в 1993 году он был принят. Сегодня большинство коммерческих банков по собственной воле ограничивают свои целевые рынки.

Обнадеживающие признаки заметны и на политической арене. Ни один из последних президентов США не был так сосредоточен на единственном вопросе, как Билл Клинтон… до своего избрания. «Это экономика, тупица!» – такова знаменитая фраза Джеймса Карвилла во время предвыборной гонки.

Но после вступления в должность все изменилось. Не было темы, которой бы новый Президент не интересовался. Когда одного политика спросили, что нужно Клинтону, чтобы вернуть доверие общественности, он ответил: «Сосредоточиться, сосредоточиться, сосредоточиться».

И из Европы – части света, известной своей убежденностью в том, что компании должны быть как можно более диверсифицированы, – тоже поступают положительные сигналы. Крупнейшая корпорация Швеции Volvo возвращается к своему основному занятию – производству легковых автомобилей и грузовиков, избавляясь от 26 % акций Hertz и 44 % инвестиционной компании Cardo.