Структура в кулаке: создание эффективной организации

Такие изменения в операционной рабочей силе обусловливают радикальную трансформацию структуры: операционное ядро «перерастает» состояние бюрократии, – становясь в определенном смысле абсолютно бюрократическим, абсолютно стандартизированным, но ядром без людей, – а администрация полностью переориентируется. Правила, инструкции и стандарты теперь создаются для машин, а не для рабочих. Машины, как бы ни принижалась их работа, никогда не чувствуют отчуждения. Поэтому исчезает необходимость в прямом контроле и технократической стандартизации, а вместе с тем и одержимость контролем. Но появляется коллектив технических специалистов, которые разрабатывают технические системы и следят за ними. Другими словами, автоматизация приводит к переменам в операционном ядре, к замене неквалифицированных рабочих, непосредственно связанных с технической системой, на обслуживающих ее квалифицированных сотрудников. В срединной линии структуры на место менеджеров и технократического персонала, контролирующих работу других, приходит вспомогательный персонал из профессиональных разработчиков, самостоятельно контролирующих свою деятельность. Эти перемены устраняют почву для многих конфликтов, свойственных фирмам крупносерийного производства. В поточных предприятиях отчужденные операторы не воюют с зацикленным на контроле менеджментом. Даже на стратегическом апексе «внимание руководителей компаний все больше концентрируется не на решении сиюминутных проблем предприятия, а на его будущем» (Simon,

1977 : 22-23). Специалистам не нужно находиться в постоянной боевой готовности. Когда речь идет о контроле над машинами, классическое противоречие между теми, кто советует, и теми, кто решает, отходит на второй план. Кто отдает приказы машине, ее конструктор или линейный контролер? Главное, чтобы решения принимались тем, кто обладает соответствующим знанием, а линейный он специалист или аппаратный – неважно.

Данные Дж. Вудворд о фирмах поточного (цикличного) производства попали «в самую точку», по крайней мере в том, что касается высокоавтоматизированных производств.[37]

Дж. Вудворд пришла к выводу о том, что структуры этих фирм имеют органический характер. Их операционные ядра состояли в основном из квалифицированных вспомогательных рабочих, косвенным образом участвующих в создании продукта, например обслуживающего оборудование технического персонала. Как и в фирмах единичного производства, норма управляемости супервайзоров первого уровня в поточных производствах невелика, что опять-таки отражает потребность квалифицированных операторов в деятельности в «малых рабочих группах». Это обусловливает «более близкие и неформальные» взаимоотношения между оператором и контролером, чем в фирмах крупносерийного производства, что, возможно, «является важным фактором улучшения трудовых отношений» (p. 60).

Из трех описанных Дж. Вудворд типов производства поточные производители в большей степени полагаются на обучение и индоктринацию и имеют самую высокую долю администраторов по отношению к операторам, что является отражением широкого использования вспомогательного персонала, разрабатывающего технические системы и выполняющего такие функции, как исследования и разработки. Обычно работа в них выполняется в небольших группах (командах и специальных группах); отсюда и данные о малой норме управляемости на средних уровнях. Дж. Вудворд также обнаружила, что в фирмах поточного производства различия линейных/аппаратных полномочий размыты, поскольку «крайне трудно разграничить исполнительную и консультативную ответственность» (p. 65). В одних фирмах аппаратные специалисты были включены в линейную структуру; в других «цепочка директив была как бы разорвана, а исполнительная ответственность возлагалась на штабных специалистов» (p. 65). Но это не имело особого значения; в любом случае линейные менеджеры имели те же квалификацию и знания, что и аппаратные специалисты; обязанности тех и других фактически тесно переплетались.

В фирмах цикличного производства наблюдалось резкое разграничение между разработкой продукта и операциями, в результате чего возникла структура из двух независимых частей: внутреннего кольца операторов стационарного оборудования, для которого характерны узкий взгляд на рабочие задания и строгий контроль над оборудованием; и внешнего кольца перспективных разработок (как товарных так и процессуальных), для которого характерны слабый контроль и упор на социальные отношения. Такое двухчастное устройство структуры помогало сдерживать конфликты, во-первых, потому что техническая система отделялась от социальной, в отличие от массового производства, которое ставит их в прямую конфронтацию (здесь же люди свободны, до тех пор пока осуществляется строгий контроль над функционированием машин), а во-вторых, потому что узкое видение не пересекалось с долгосрочным планированием. Еще один важный источник конфликтов иссякал вместе с размывом линейных/штабных различий.