Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

Последние исследования подтверждают, что BPM быстро становится доминирующей парадигмой менеджмента XXI века. В апреле 2005 года исследование BPMG показало, что «…BPM приобрел значительное признание в качестве основного средства управления бизнесом…» и «…более 80 % ведущих международных организаций активно реализуют программы BPM, и многие из них делают это в глобальном масштабе». Бенчмаркинг, проведенный APQC в марте 2005 г., показал, что «BPM – это то, как ведут свой бизнес передовые организации». В этом исследовании также изучались стратегии, подходы, средства и методы (включая процессные фреймворки и модели процессной зрелости), проверенные на опыте процессно-ориентированных организаций мирового уровня, и был сделан вывод, что хотя «сами по себе информационные технологии не являются управлением бизнес-процессами, но значительная часть потенциала BPM-инициатив не может быть реализована без поддержки мощных, гибких и дружественных по отношению к пользователю IТ-решений».

Управление бизнес-процессами и управление эффективностью сливаются друг с другом по мере того, как все большее число людей осознает, что организация – это система взаимодействующих процессов, чья эффективность должна быть сбалансирована, и что именно на это должна быть нацелена стратегия. С другой стороны, все больше тех, кто занимается управлением эффективностью на уровне предприятия, приходит к выводу, что их деятельность даст реальную отдачу, если в первую очередь будет нацелена на эффективность не функциональных подразделений или активов, а бизнес-процессов. Новые, мощные информационные технологии являются ключом к долгосрочному успеху программ в обеих этих дисциплинах, а интеграция возможностей доставки информации и управления процессами – необходимое условие зрелого применения этих методов.

В ходе этой революции появляются новые организационные структуры и роли в области BPM, а также новые профессии. Однако в бизнес-школах не учат, как управлять бизнесом через процессы. Нет учебников, которые расскажут, какие роли и какие обязанности для этого необходимо определить. Нет достоверных исследований, показывающих, как следует организовать контроль и операционную деятельность. Что показывают исследования, так это то, что решения, которое подошло бы всем, не существует. Различные модели и роли доказали свою успешность в разных отраслях, и ни одна не продемонстрировала явного преимущества. Ясно одно: управление через процессы и использование с этой целью нового программного обеспечения – успешная стратегия, дающая огромное преимущество компаниям, которые ею воспользовались. И похоже, что чем больше масштаб инициативы процессного управления в организации, тем оно эффективнее и ценнее.

Судя по всему, компаний, в которых движущей силой BPM является IТ-подразделение, столько же, сколько таких, в которых программу BPM двигают вперед основные бизнес-подразделения. Аналогичным образом, похоже, что есть два основных подхода: проектно-ориентированный и тот, в котором BPM рассматривается как непрерывные усилия по совершенствованию и трансформации. Эти различные модели порождают роли с разными названиями и наборами обязанностей, при том что все они нацелены на процессное управление.

Разнообразие названий должностей, отражающее это разнообразие подходов к процессному управлению, демонстрируют и члены ABPMP. Мы насчитали в нашей базе данных более 150 должностей, большинство из которых группируется вокруг званий менеджер, директор, вице-президент, консультант, архитектор, в сопровождении таких уточняющих слов, как процесс, BPM, процессные усовершенствования, процессные инновации.

Одной из важнейших в программах BPM является роль владельца процесса. Организация может реструктурироваться на основе кросс-функциональных бизнес-процессов, или ввести матричное управление, или назначить вторую роль функциональным руководителям, или возложить ответственность за основные бизнес-процессы на кросс-функциональный комитет – в любом варианте кто-то будет исполнять обязанности владельца для каждого из ключевых бизнес-процессов. Похоже, эта роль является одним из критических факторов успеха процессно-ориентированных организаций.

Также складывается впечатление, что показателем зрелости BPM в организации является наличие в ней выделенной группы специалистов по процессам. Многие начинают с создания центра компетенции BPM или аналогичной группы сотрудников, играющих роль внутренних консультантов и отвечающих за моделирование, анализ и проектирование процессов, за управлении проектами усовершенствования и стандартизацию средств и методов. В организациях более зрелых и с бо́льшим опытом процессного управления можно найти орган регулирования, такой как процессный офис, который управляет портфелем процессов организации, координирует, приоритизирует и санкционирует проекты трансформации. В некоторых компаниях обе группы работают совместно. В эти группы входят профессионалы процессного управления, их должности и обязанности могут варьироваться в широких пределах.