Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0

На рис. 9.13 показано, как много действий должно быть выполнено как на стороне бизнеса, так и на стороне ИТ. Этим может объясняться тот факт, что свыше 70 % инициатив по изменениям масштаба предприятия проваливаются. Проведение серьезных изменений в бизнесе требует значительного повышения квалификации (в некоторых случаях переобучения), а также серьезной поддержки высшего руководства. Идеалом является бизнес-архитектура, включающая организационную структуру, на основе которой постоянно внедряются инновации в продукцию и услуги. Как показано на следующем рисунке, постоянные инновации более предпочтительны по сравнению с постоянным совершенствованием и перепроектированием.

9.3. Управление организационными изменениями

Основное внимание в данном разделе уделяется изменениям на уровне организации, в которых участвуют функциональные руководители. Управление персоналом оказывается вовлечено почти всегда, особенно когда появление новых должностей требует разработки новых должностных обязанностей, схем вознаграждения и т. п. В более сложных организационных изменениях проектируются новая организация и структура подчиненности.

Как показано на следующем рисунке, возможные действия по управлению изменениями в поддержку трансформации лежат в различных, но связанных областях. В качестве основной выделено вовлечение людей и спонсоров.

Во внешнем круге расположены области, которые в программе управления изменениями должны учитываться всегда. Изменение масштаба трансформации начинается с формулирования четкого видения изменения, согласованного с корпоративным видением и стратегией. Как показано на рис. 9.15, двигаясь вправо от видения к организационному проектированию, организационному развитию, коммуникациям, согласованию, поддержке и управлению эффективностью, в итоге мы приходим к трансформации процессов.

Организационное проектирование – это пошаговая методология, которая выявляет плохо функционирующие элементы потоков работ, процедур, структур и систем. В ходе проектирования они перестраиваются в соответствии с текущими реалиями и целями бизнеса, а затем разрабатываются планы по внедрению этих изменений. При этом внимание уделяется и технической, и кадровой составляющим организации.

В результате большинство компаний получают более эффективную организационную структуру, значительное улучшение результатов (прибыльность, удовлетворенность клиентов, внутренние операции), мотивированных и целеустремленных сотрудников. Отличительной чертой процесса проектирования является комплексный и целостный подход, затрагивающий все аспекты жизни организации и позволяющий добиться:

● отличного качества обслуживания клиентов;

● повышения рентабельности;

● сокращения эксплуатационных затрат;

● сокращения издержек и времени цикла;

● мотивированности и вовлеченности сотрудников как составляющих корпоративной культуры;

● четкой стратегии управления и развития организации.

По определению, BPM фокусируется на интеграции людей, основных бизнес-процессов, технологий и систем. Хорошо спроектированная организация соответствует предназначению и стратегии, отвечает задачам, вытекающим из реалий бизнеса, и значительно повышает вероятность успеха совместных усилий персонала.

С ростом компании и с появлением более сложных вызовов, работоспособные в прошлом бизнес-процессы, структуры и системы становятся ограничителями эффективности, качества обслуживания клиентов, морального духа сотрудников и финансовой прибыльности. Организации, периодически себя не обновляющие, страдают от таких болезней, как:

● неэффективный из-за сбоев и не добавляющих ценность шагов поток работ;

● дублирование работы;

● фрагментация работы и слабое внимание к качеству конечной продукции (производство отгружает некачественные комплектующие, чтобы отчитаться о выполнении плана);

● слабое понимание и слабая ориентация на клиента;

● менталитет осажденной крепости и офисные войны;

● недостаток ответственности («это не моя работа»);

● утаивание и обвинения вместо выявления и решения проблем;

● задержки в принятии решений;

● нехватка информации и/или полномочий для решения проблемы там и тогда, когда она возникла;

● когда что-то идет не так, за решение проблем отвечает не персонал на местах, а руководство;

● чтобы что-то сделать, требуется много времени;

● системы, которые неправильно спроектированы или стимулируют неправильное поведение;

● недоверие между персоналом и руководством.

9.3.1. Три уровня организационных изменений

Как только стратегия утверждается высшим руководством и/или советом директоров, трансформация из концепции становится реальностью корпоративной культуры.

Первая по важности деятельность на пути к изменению организационной культуры – коммуникации. У изменений, будь то изменения корпоративной культуры или процессов, можно выделить три уровня охвата:

● Уровень организации. Воздействие оказывается через ценности и модели поведения. Также называется уровнем предприятия.