Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях

Каково же основное предназначение лидера? И чем оно отличается от предназначения менеджера? Задача менеджера – выстроить четкие границы ответственности, однозначно их прочертить. Причем задача более высокого порядка – еще и прописать, что делать людям, если возникают спорные моменты! Получается, надо достичь такого уровня, чтобы никогда не было сомнений, чье это дело, а если все-таки такие сомнения возникают, люди должны знать, как решаются подобные спорные ситуации. К примеру, можно самому выступать арбитром или назначить третье лицо, ответственное за ситуацию неопределенной ответственности. Понимаете? Всегда должен быть ответственный! Всегда! Даже если ответственность неопределенная, тогда должен кто-то отвечать за решение этих ситуаций неопределенности. Это сложно, но не невозможно. Хороший менеджер в хорошем костюме с идеальными стрелками на брюках может справиться с этой задачей.

Но, а какая задача стоит перед лидером?! Здесь вот в чем дело. Так как границы прописать достаточно сложно, тем более, что этому мешает изменяющийся мир, внешняя рыночная ситуация, внутренние естественные колебания в компании, то можно пойти другим путем. Путем лидера. Надо, чтобы каждый человек видел свою границу ответственности с некоторым «захлестом», с перекрытием. И чтобы, осознавая, что иногда надо выполнять часть работы с неопределенной ответственностью, и даже с чужой ответственностью, сотрудник не просил за это дополнительных денег и не выражал неудовольствия! Это должно стать естественным состоянием дел!

Рис. 27. Работа на опережение

Можно отправить по мейлу письмо своему коллеге и считать, что твое дело сделано. А можно потом еще ему позвонить и сказать: «Я тебе новый план выслал. Обрати, пожалуйста, внимание на пункты 3 и 6. Кстати, твой ответ нужен до 14 июля». Можно сделать и больше движений в сторону своего коллеги. Можно позвонить 12 июля и напомнить о важном письме: «Послезавтра мы все собираемся, очень нужно твое видение ситуации»! А лидеру необходимо создать такую атмосферу среди людей, чтобы они, как раз-то, так и делали. Я называю это – работа на опережение.

Когда люди в команде предупреждают возможные ошибки друг друга, значит, в этой команде эффективный лидер! Создавать установки в своих подчиненных на опережающую деятельность, на предупреждение чужих ошибок – это и есть основное предназначение лидера!

Как всегда, везде есть свои тонкости. Механистическое введение какого-либо принципа не даст нужных результатов. Более того, это может привести к результату обратному!

Представьте себе, в отдел пришел новый руководитель. Он собрал всех вместе и сказал, что теперь действуют новые принципы. Один из них – надо предупреждать чужие ошибки. Все разошлись выполнять. Что потом? Подходит один сотрудник к другому и говорит: «Ты неправильно заполняешь отчеты»! Тот ему через два часа в ответ: «Я слышал, как ты разговариваешь с нашими поставщиками, так нельзя»! Наверное, вы уже понимаете, к чему это приведет. Классическая ситуация «Ты козел» – «Сам козел»! Эффект обратный. Вместо командной работы – серьезное напряжение в группе, переходящее в конфликтные отношения. Руководителя этого высшее руководство убирает, понимая, что это он дров наломал из-за своей некомпетентности. Люди находятся в «раздрае» и недоумении. Они хотят, чтобы все было по-старому. Ставят нового руководителя. Он говорит: «Каждый должен заниматься своим делом, за ошибками других слежу я»! Относительное спокойствие восстановлено. Механизмы менеджмента спасли ситуацию, созданную неумелым лидером. Мы вынуждены диагностировать полное отсутствие командного лидерства!

Да, вот к чему может привести механистическое введение принципов. И тут как раз время сказать еще об одном важном правиле руководителя. Я думаю, я даже уверен, что этот закон касается как менеджмента, так и лидерства.