Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях

• Проведение групповых обсуждений, в том числе групповой поиск и принятие правильных управленческих решений;

• Передача технической и управленческой информации;

• Сосредоточенность каждого на нескольких декларируемых целях компании с одновременным пониманием исключительных задач каждого;

• Личная совместимость.

С точки зрения формальной структуры компании основной задачей лидера в команде является создание установок у членов групп на опережающую деятельность, на корректное предупреждение чужих ошибок.

Отслеживание и перераспределение неформальных командных ролей дает возможность лидеру создавать гибкую организацию, способную решать широкий класс разнообразных задач.

Огромный ресурс лидера – умение проводить групповые обсуждения, в которых происходит поиск и принятие правильных управленческих решений.

Существуют определенные правила проведения совещаний и обсуждений: сообщение времени, обозначение целей, концентрация на вопросе.

В начале собрания четко обозначьте участникам, чего вы хотите:

• Произвести обмен информацией;

• Провести обучение;

• Проанализировать ситуацию;

• Разрешить проблему или найти новую возможность;

• Принять окончательное решение;

• Разрешить конфликт.

Существуют как преимущества, так и недостатки частого использования групповых обсуждений.

Отдельного внимания заслуживает феномен огруппления (и, соответственно, оглупления) мышления, который заключается в том, что в сильно сплоченных группах может царить особая атмосфера:

Иллюзия неуязвимости;

Необоснованная вера в собственное превосходство;

Сильное самооправдание и самозащита, которая не позволяет разбирать ошибки прошлого;

Прямое жесткое давление на инакомыслящих внутри группы;

Полярное восприятие других групп как друзей или врагов (последнее чаще) со всеми вытекающими отсюда последствиями;

Высокая самоцензура группы, игнорирование важных фактов, которые противоречат официальной позиции;

Появление «защитников умов», которые оберегают группу от «ненужных», неудобных фактов.

Можно применять разнообразные форматы собраний и обсуждений, каждый из которых приводит к высоким результатом, если ему следовать:

Формат Джона Дьюи;

Формат десяти шагов;

Формат одного вопроса;

Формат номинальной группы;

Формат мозгового штурма;

Формат ответов по кругу.

Ошибок передачи технической и управленческой информации практически не избежать! Но их можно снизить за счет:

• Усиления уровня понимания и сплоченности людей;

• Прописывания важных инструкций и бизнес-процессов;

• Сокращения количества передаточных звеньев;

• Тренировки у людей техник активного слушания;

• Объяснения принимающему звену важности как самих данных, так и точности их передачи;

• Контроля передачи информации (упреждающий контроль, контроль процесса, контроль результата);

• Поощрения отличившихся и осуждения провинившихся;

• Дублирования передачи информации по другим источникам.

Периодически необходимо сосредотачивать каждого члена команды на связи между общими целями компании и его исключительными задачами.

Никто не будет спорить, что очень важной командной составляющей является личная совместимость людей.

У нас с вами есть все данные и инструменты, чтобы руководить сильными командами!

Возможные ответы на парадокс.

Парадокс Абилина может возникнуть по нескольким причинам.

Первая – низкая мотивация людей к групповому обсуждению, лень.

Вторая – страх людей показаться некомпетентными в чужих глазах, боязнь получить удар по самооценке. Отсюда согласие с любым предложением. Ведь если будешь против, то спросят, что предлагаешь ты.

Третья причина – мнимое единодушие, которое поддерживается всеми участниками группы, огруппление мышления, которое происходит вследствие стремления людей к комфорту при длительных отношениях.

Вы можете предположить еще причины?

Надеюсь, что вы, читая эту главу, уже предприняли меры для того, чтобы парадокс Абилина случался в вашей компании как можно реже!