Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию

Возьмем пример с организацией. Предположим, вы член команды по непрерывному совершенствованию и у вас есть предложение по повышению производительности по денежному потоку, которое вы уже изложили своему начальнику. Предложение касается нескольких подразделений, поэтому право принятия решения предоставлено боссу вашего начальника – ответственному лицу. Начальник вашего отдела и других вовлеченных подразделений – заинтересованные лица, так как от решения зависит их дальнейшая работа и полномочия. Отделы закупок и поставки – посторонние в этом деле, так как они хоть и часть системы, но предложенное решение не коснется непосредственно их процессов.

Поскольку ответственное лицо вряд ли примет вашу идею, не имея никаких комментариев со стороны вашего начальника и глав других вовлеченных отделов (т. е. от заинтересованных лиц), вы должны убедить их в преимуществах вашей идеи. Может понадобиться убеждать и подчиненных этих начальников, если они могут оказать на своих боссов влияние. Иными словами, нужно «поработать» со всеми, кто может способствовать принятию вашей идеи.

Конечно, в семейных делах (первый пример) вряд ли ваш сын станет демонстрировать вам логическое дерево, чтобы убедить в чем-то. Но вот в бизнес-кругах диаграмма ТОС может оказаться незаменимым орудием убеждения, привлечения на свою сторону ключевых заинтересованных лиц.

Визуализация идей при помощи инструментов ТОС

Как вы собираетесь убедить руководство принять нужные вам решения? Есть несколько подходов, и каждый оптимален для определенной ситуации. Скорее всего, нужно будет построить обычный набор логических деревьев (ДТР для выявления ключевой проблемы, ДРК для решения конфликта, ДБР для тестирования решения и т. д.). Но если вы готовите презентацию для высшего руководства, советуем изменить порядок подачи этих построений.

Следует учесть особенности психологии начальника, недаром в известной сказке свита не осмеливалась сказать королю, что он голый, – вряд ли он горит желанием это услышать. Обычно человек начинает защищаться, если ему говорят, что он несет ответственность за какую-то проблему. Как бы вы сами чувствовали себя, если бы кто-нибудь пришел и обстоятельно и последовательно доказал, что именно вы – причина всех бед. Итак, сначала продемонстрируйте, что учли интересы и мотивы ответственного лица. Не бросайте обвинений. Покажите, что это вина более крупной системы и каким именно образом система привела организацию к текущему плачевному состоянию. Используйте лозунг «мы с тобой против системы», а не «я против тебя и системы».

Сначала распознайте конфликт. Начните с презентации диаграммы разрешения конфликтов, описывающей существующее противостояние. Покажите сперва часть схемы, которая соответствует существующей ситуации, озвучьте все исходные предположения по каждой логической связи. Это продемонстрирует начальнику, что вы понимаете суть и причины его действий. Затем перейдите ко второй стороне ДРК – конфликту. Подробно рассмотрите соответствующие предположения. Если со стороны логики все до сих пор было безупречно, ваш собеседник признает факт существования конфликта.

Теперь покажите, как вы искали пути разрешения конфликта – альтернативные способы выполнения условий выполнения задачи (имеются в виду отличные от принятых методы обеспечения условий). Это убедит начальство в том, что вы сделали все возможное, чтобы попытаться решить проблему самостоятельно, прежде чем обращаться в высшие инстанции. Продемонстрируйте все варианты снятия конфликта, которые пришли вам в голову. Постоянно обращайтесь к собеседнику за комментариями: «Согласны ли вы с подобной постановкой задачи?», «Согласны ли вы, что важны оба этих условия?», «Может, я пропустил какое-то из бытующих мнений?», «Возможно, есть другие способы обеспечить необходимые условия?». Многие руководители в подобной ситуации станут корректировать демонстрируемую вами диаграмму разрешения конфликтов. Возможно даже, что предложенные начальником нестандартные идеи будут совершенно неожиданными для вас. Произведите на месте все необходимые корректировки диаграммы. К тому времени, как вы закончите с оформлением, руководитель уже примет на себя часть ответственности за конфликт и его разрешение.