Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию

● Противоположные точки зрения. В таких случаях стороны обычно высказывают противоположные идеи. Предположим, одна сторона, требует «экономить деньги», а другая – «тратить». Так, например, бывает при сокращении объемов федерального финансирования образовательных учреждений, когда одна школа настаивает на том, что, чтобы экономить, нужно сначала инвестировать в реорганизацию, а другая призывает просто сократить потребление средств федерального финансирования;

● Несколько альтернатив. В таких ситуациях приходится выбирать из нескольких вариантов, которые не являются противоположными по своему характеру, но в данном случае взаимоисключают друг друга. Примером могут служить конфликты, вызванные нехваткой ресурсов: «У нас определенная сумма средств. Мы можем запланировать либо то, либо это, но на все одновременно средств не хватит». Это классическая конфликтная ситуация: выбор между равными возможностями, которые нельзя реализовать одновременно. Любая ситуация выбора «или – или» несет в себе скрытый конфликт.

Компромисс, «победитель – проигравший», «выигрывают все»

Есть три варианта решения конфликта: компромисс; «победитель – проигравший» и «выигрывают все» – и лишь один из них по-настоящему решает проблему. Компромисс не дает желаемого результата ни одной из сторон, в ситуации «победитель – проигравший» лишь одна из сторон решает свою задачу, а другая остается ни с чем. И только в схеме «выигрывают все» обе стороны получат, возможно, даже больше, чем ожидали.

Компромисс

Чаще всего в конфликтной ситуации в первую очередь приходит на ум «взять все и поделить». Если обе стороны согласны на такой вариант, то это, конечно, самый быстрый и простой выход. Но если приемлемый компромисс выработать не представляется возможным, остается два варианта развития событий.

«Победитель – проигравший»

Общий системный результат при этой игре – отрицательный: одна сторона проигрывает, другая – выигрывает. Если получает все одна сторона, у другой не остается ничего. Этот вариант приемлем, пожалуй, только для спортивных соревнований. А в жизни, когда речь идет о бизнесе, карьере, корпоративных отношениях, такой исход не является ни обязательным, ни желательным, ведь ни к чему хорошему, кроме обид и вражды внутри организации, он не ведет.

«Выигрывают все»

Это идеальный вариант: когда все в выигрыше, ни у кого не остается чувства неудовлетворенности, обе стороны получают, возможно, даже больше, чем рассчитывали. И самое главное – такой исход событий позитивно влияет на развитие отношений в будущем.

Свидетельства скрытого конфликта

Откуда мы узнаем о существовании внутреннего конфликта? Основным показателем является ситуация застоя, ощущение «болота», когда, несмотря на все усилия, никак не удается сдвинуть проблему с мертвой точки. Возникает вопрос: «А почему не удается?»

Удостовериться в том, что ключевая проблема вызвана внутренним конфликтом, поможет, например, изучение рабочего дня руководителей. Если 50 % времени и усилий топ-менеджмента регулярно тратится на решение какого-то одного вопроса, скорее всего, этот вопрос поднимается существующим в системе скрытым конфликтом.

Как еще можно обнаружить скрытое противостояние? Ведь иногда решить проблему невозможно только потому, что в организации нет настоящих специалистов в конкретной области. Но если мы имеем дело с явной технической проблемой, избавиться от которой не удается даже экспертам, высока вероятность скрытого конфликта. Единственный способ разобраться, в чем причина неудачи – в нехватке знаний или наличии скрытого противоборства сил, – построить ДРК, и, если конфликт есть, он обязательно проявится в этой диаграмме.

Нестандартные решения

ДРК помогает разобраться с причинами проблемы. Это методика разработки прорыва – оригинальных решений, которые опровергают традиционные подходы и ложные предположения – все то, что описывается словами «мы так всегда делаем».

Творческий подход может означать всего лишь то, что больше нет возможности поступать так, как обычно.

Рудольф Флеш

Если вы застопорились в решении какой-то одной проблемы – бесполезно действовать «так, как обычно». Как говорит Голдратт: «То, что вчера представлялось правильным решением, завтра станет историческим курьезом (“Ну не странно ли! Почему они вообще это сделали?”)».

Составные элементы ДРК

Обычно готовая диаграмма разрешения конфликтов состоит из семи основных элементов, шесть из которых объединяются стрелками:

● первостепенная задача системы – 1;

● необходимые для выполнения задачи условия – 2;

● конфликтующие методы обеспечения условий – 2;

● исходные предположения;

● прорыв – 1.

Условные обозначения

Обозначения, используемые при построении ДРК, очень просты (рис. 4.2).