Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию

3. Ответственные лица. Люди, уполномоченные вносить изменения в имеющуюся систему, их действия подвержены большему риску и находятся всегда под контролем. Поэтому они могут также выступать в качестве заинтересованных лиц, особенно если затронута их зона ответственности, личные обязанности или полномочия.

Все эти действующие лица, скорее всего, видят проблему по-разному. Поэтому при подготовке презентации логического дерева нужно учитывать, кто именно будет вашей аудиторией.

Примеры правильной подачи идеи

Рассмотрим примеры с каждым видом участников. Предположим, ваш сын просит отпустить его на ночную пляжную вечеринку. Он хочет поехать на машине и взять двух друзей. Сын и его друзья – заинтересованные лица, они зависят от вашего решения. Заинтересованной стороной будет и ваш(а) супруг(а), чью машину хочет взять сын. Вы же – ответственное лицо. А если в вашей семье решения принимаются совместно, то и супруг(а) – второе ответственное лицо. Так как безопасность детей – предмет вашего постоянного беспокойства, то вы также являетесь и заинтересованными лицами по данному вопросу. Родители же друзей вашего сына, которые уже отпустили своих отпрысков на вечеринку, а также дали деньги на бензин и на развлечения, – уже посторонние при принятии вами решения.

Возьмем пример с организацией. Предположим, вы член команды по непрерывному совершенствованию и у вас есть предложение по повышению производительности по денежному потоку, которое вы уже изложили своему начальнику. Предложение касается нескольких подразделений, поэтому право принятия решения предоставлено боссу вашего начальника – ответственному лицу. Начальник вашего отдела и других вовлеченных подразделений – заинтересованные лица, так как от решения зависит их дальнейшая работа и полномочия. Отделы закупок и поставки – посторонние в этом деле, так как они хоть и часть системы, но предложенное решение не коснется непосредственно их процессов.

Поскольку ответственное лицо вряд ли примет вашу идею, не имея никаких комментариев со стороны вашего начальника и глав других вовлеченных отделов (т. е. от заинтересованных лиц), вы должны убедить их в преимуществах вашей идеи. Может понадобиться убеждать и подчиненных этих начальников, если они могут оказать на своих боссов влияние. Иными словами, нужно «поработать» со всеми, кто может способствовать принятию вашей идеи.

Конечно, в семейных делах (первый пример) вряд ли ваш сын станет демонстрировать вам логическое дерево, чтобы убедить в чем-то. Но вот в бизнес-кругах диаграмма ТОС может оказаться незаменимым орудием убеждения, привлечения на свою сторону ключевых заинтересованных лиц.

Визуализация идей при помощи инструментов ТОС

Как вы собираетесь убедить руководство принять нужные вам решения? Есть несколько подходов, и каждый оптимален для определенной ситуации. Скорее всего, нужно будет построить обычный набор логических деревьев (ДТР для выявления ключевой проблемы, ДРК для решения конфликта, ДБР для тестирования решения и т. д.). Но если вы готовите презентацию для высшего руководства, советуем изменить порядок подачи этих построений.

Следует учесть особенности психологии начальника, недаром в известной сказке свита не осмеливалась сказать королю, что он голый, – вряд ли он горит желанием это услышать. Обычно человек начинает защищаться, если ему говорят, что он несет ответственность за какую-то проблему. Как бы вы сами чувствовали себя, если бы кто-нибудь пришел и обстоятельно и последовательно доказал, что именно вы – причина всех бед. Итак, сначала продемонстрируйте, что учли интересы и мотивы ответственного лица. Не бросайте обвинений. Покажите, что это вина более крупной системы и каким именно образом система привела организацию к текущему плачевному состоянию. Используйте лозунг «мы с тобой против системы», а не «я против тебя и системы».

Сначала распознайте конфликт. Начните с презентации диаграммы разрешения конфликтов, описывающей существующее противостояние. Покажите сперва часть схемы, которая соответствует существующей ситуации, озвучьте все исходные предположения по каждой логической связи. Это продемонстрирует начальнику, что вы понимаете суть и причины его действий. Затем перейдите ко второй стороне ДРК – конфликту. Подробно рассмотрите соответствующие предположения. Если со стороны логики все до сих пор было безупречно, ваш собеседник признает факт существования конфликта.