Теория организации

Таким образом, совокупность вышеуказанных факторов помогает понять характер распределения полномочий и их направленность. Каждый из этих факторов может способствовать направлению процесса распределения полномочий и ответственности в сторону централизации или децентрализации. Степень воздействия этих факторов неодинаковая и зависит от конкретных условий определенного предприятия. Результаты многих современных исследований приводят к выводу о необходимости децентрализации при распределении полномочий, делегирования более широких полномочий низшим управленческим уровням, разделения работы и следования административным методам управления по целям и результатам.

Метод децентрализованного распределения имеет такие положительные стороны, как рациональное использование рабочего времени руководителей и подчиненных, гибкость и оперативность в принятии решений, лучшее выполнение обязанностей, приобретение опыта и рост уровня компетентности подчиненных. С этой целью в рамках современной организации создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыли и убытки, так называемые «центры прибыли». В относительно небольшом органе управления всей организацией концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями. К стратегическим вопросам тоже относятся задачи, связанные с выбором оргструктуры, планированием поведения структуры, с анализом поведения системы, оценки результатов ее функционирования, с техническим руководством производством, включающим в себя техническую (научно-техническую) подготовку, техническое обслуживание, технический контроль и т. д., с организацией труда, материально-техническим снабжением, сбытом продукции и финансированием организации, хозяйственным обслуживанием, с планированием социально-экономического развития персонала, техническим перевооружением и реконструкцией, с руководством капитальным строительством и т. д.

Необходимо отметить, что метод распределения полномочий и ответственности в административном аппарате происходит не в одном, а в нескольких направлениях, исходя из управленческих функций и их потребностей. Это является гарантией оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией в пределах каждой управленческой единицы и на уровне всего административного аппарата. Такое сбалансированное соотношение позволяет закреплять задачи и функции управления за теми уровнями, полууровнями и органами управления, которые располагают наибольшей компетентностью.

Таким образом, соотношение централизации и децентрализации должно рассматриваться с позиции рационального сочетания автономии деятельности органа управления и координации с другими подразделениями для обеспечения развития предприятия в целом.

8.3. Норма управляемости

Важнейшим фактором, влияющим на выбор типа организационной структуры управления и ее формирования, является норма управляемости (диапазон контроля, сферы управления).

Излишнее увеличение количества подчиненных ведет к росту управленческих обязанностей руководителя, что ослабляет контроль за работой подчиненных, затрудняет обнаружение просчетов в работе и т. д. Чрезмерное сужение нормы управления является причиной увеличения количества управленческих уровней, сверх централизации власти, повышения административных расходов и роста проблем в результате ослабления взаимосвязей между верхним и нижним уровнями пирамиды организационной структуры управления.

Для определения оптимальной нормы управляемости используют в основном два подхода:

1. Опытно-статистический, основанный на методе аналогий. Он осуществляется путем сравнения штатной численности персонала анализируемой структуры со штатной численностью аналогичной структуры, осуществляющей соизмеримый объем работ, но имеющей меньший штат. Этот метод достаточно прост, не требует особых затрат труда и получил наибольшее распространение. По нему определяются типовые штаты по аналогии с передовыми структурами. В то же время подобный метод нельзя, строго говоря, отнести к научно обоснованным методам. Поэтому для разработки научно обоснованных, передовых структур применяют расчетно-аналитические методы.

2. Расчетно-аналитические подход базируется на основе, прежде всего, таких факторов, как характер работ, затраты рабочего времени, объем информации, количество взаимосвязей в организации.

Выделяют три вида работ в зависимости от характера деятельности:

1) творческий

(эвристический), заключающийся в выработке и принятии решений;

2) административно-организационный, состоящий из распорядительных, координационных и контрольно-оценочных операций;

3) исполнительский (операторный), заключающийся в выполнении работ, предусматриваемых служебными инструкциями.

Объем работы, выполняемой персоналом, в силу специфики его труда не всегда возможно выразить в нормо-часах.